Putaran Downs & Rekapitalisasi, Pola Kegagalan Startup dan Pendiri Persevere vs Pivot vs Shutdown - E311

“Anda harus memikirkan, dengan tidak adanya investor, apa yang akan saya lakukan? Apakah saya benar -benar memiliki bisnis yang berhasil? Saya tidak berpikir itu adalah keadaan biner ini, saya harus melakukan semua pertumbuhan dan saya tidak peduli dengan hal -hal lain, karena Anda memulai bisnis untuk menghasilkan uang. Jadi, kita perlu memiliki teori tentang bagaimana kita akan menghasilkan uang dan kita perlu memiliki bukti secara relatif, jika tidak, Anda telah membuktikan bahwa Anda dapat menghabiskan uang. " - Shiyan Koh

Memikirkan segmen pelanggan Anda sangat penting karena Anda sering melihat orang -orang yang berpikir semua orang dapat menggunakan produk mereka. Itu benar, tidak semua orang adalah pelanggan yang baik. Anda harus tahu siapa pelanggan terbaik Anda dan Anda memecat yang buruk karena biaya untuk melayani mereka tidak layak untuk Anda. Tanpa perencanaan Anda, yaitu, hanya karena seseorang menggunakan produk Anda secara gratis, tidak menjadikannya sebagai pelanggan yang baik. Mengasimilasi beragam umpan balik. - Shiyan Koh

Mengambil langkah mundur adalah jika Anda berada dalam posisi di mana Anda harus mempertimbangkan rekap atau putaran turun, itu berarti bahwa landasan pacu Anda mungkin relatif singkat. Metrik ekonomi Anda tidak seperti yang Anda perkirakan dua tahun yang lalu, jadi ada kerusakan antara kenyataan versus harapan Anda. Memiliki kedalaman percakapan itu, maka seorang investor tidak akan memiliki kepercayaan diri untuk masuk. ” - Jeremy Au

Shiyan Koh , Mitra Pelaksana Hustle Fund dan Jeremy AU membahas tiga topik utama:

1. Bawah, rekap, & implikasi psikologis: Jeremy dan Shiyan berbicara tentang dinamika yang kompleks yang dihadapi startup ketika ekspektasi penggalangan dana tidak terpenuhi. Shiyan berbagi bahwa startup mempertimbangkan menerima putaran, yang mungkin datang sebagai pukulan ego, atau mempertimbangkan rekap, menulis ulang meja topi untuk mengakomodasi investor baru dan memastikan insentif bagi pemangku kepentingan yang ada. Jeremy menjelaskan bahwa sangat penting bagi tim manajemen untuk menunjukkan kemampuan beradaptasi dan pelajaran mereka, baik di tingkat perusahaan maupun pribadi, sambil membuat perubahan yang dapat ditindaklanjuti, seperti pemotongan biaya atau perubahan strategis, yang memvalidasi kesiapan mereka untuk fase berikutnya.

2. Pola kegagalan di Asia Tenggara: Mereka mengeksplorasi pola kegagalan umum yang sering mengakibatkan putaran dan rekapitalisasi, seperti saturasi pasar, kurangnya diferensiasi produk, dan ekspansi yang cepat dan tidak terkendali. Shiyan mencatat bahwa banyak startup di Asia Tenggara berbagi pola kegagalan ini karena campuran hiper-kompetisi, ekosistem yang belum matang, dan perbedaan dalam perilaku konsumen di seluruh negara di wilayah tersebut. Jeremy menambahkan bahwa faktor ekonomi eksternal dan perubahan peraturan, terutama di pasar yang beragam seperti Asia Tenggara, juga dapat mengarah pada skenario tersebut. Mereka menyarankan pendiri untuk mengawasi tren pasar dan gesit dalam strategi mereka.

3. Peran pendiri dan investor di dewan: mereka menekankan peran penting yang dimainkan oleh pendiri dan investor selama masa -masa sulit dan menyoroti perlunya pendiri untuk mempertahankan jalur komunikasi terbuka dengan investor mereka, berbagi berita baik dan buruk. Investor juga harus menawarkan panduan dan dukungan. Mereka berbagi bahwa dewan yang efektif dapat memfasilitasi percakapan yang sulit tetapi perlu tentang PHK dan berputar dan bahwa peran pendiri juga bergeser dari menjadi visioner menjadi manajer krisis, yang sangat penting untuk kelangsungan hidup startup.

Mereka juga membahas pentingnya segmentasi pelanggan untuk dampak bisnis maksimum, ketahanan mental, dan kecerdasan emosional bagi para pendiri selama masa -masa kacau, strategi untuk menghasilkan pendapatan seperti pinjaman dan model SaaS, dan pentingnya berkonsentrasi pada satu produk atau penawaran sebelum berkembang.

Tentu?

Didukung oleh Ringkas

Ringkas adalah platform hipotek digital yang bertujuan untuk menyelesaikan akses ke masalah pembiayaan bagi para pencari rumah di Indonesia dan Asia Tenggara. Ringkas saat ini berkolaborasi dengan semua bank besar di Indonesia dan pengembang properti terbesar di lebih dari 15 kota. Visi Ringkas adalah untuk mendemokratisasi kepemilikan rumah dan menciptakan lebih dari 100 juta pemilik rumah. Jangan hanya bermimpi memiliki rumah. Mewujudkannya. Jelajahi lebih lanjut di www.ringkas.co.id

Tentu?

(01:51) Jeremy AU:

Pagi!

(01:55) Shiyan Koh:

Selamat pagi, Jeremy. Anda mengenakan warna merah pada kesempatan keberuntungan dari presiden kami yang baru terpilih.

(02:03) Jeremy AU:

Bangun saja dengan suasana hati untuk merah. Tidak, semuanya, keberuntungan, kemakmuran siapa yang tahu? Tapi saya suka warnanya untuk sesekali.

(02:14) Shiyan Koh:

Saya melihat Adriel kemarin dan saya berkata, bisakah Anda membuat Jeremy memakai warna yang berbeda?

(02:21) Jeremy AU:

Ini seperti bergabung dengan lobi istri saya. Istri saya sibuk mulai berkata, hei, apakah Anda sudah mencoba warna -warna ini? Seperti mungkin, atau seperti biru. Oh well, satu upgrade lemari pakaian sekaligus, kurasa. Jadi ya, saya pikir apa yang kami

Ingin berdiskusi, adalah bahwa saya pikir kami telah memperhatikan bahwa ada banyak pendiri yang telah, melalui serangkaian keputusan, terutama mereka telah keluar menaikkan putaran atau putaran datar. Jelas, Anda dan saya telah bertemu mereka baik dari perspektif menasihati mereka apa yang harus dilakukan dan bagaimana menyusunnya atau sebaliknya, yaitu apakah kita harus bergabung untuk putaran itu. Jadi kami ingin membahasnya. Tapi tentu saja, saya pikir itu juga lebih luas berbicara tentang apa yang harus dilakukan begitu Anda berada di landasan pacu dan situasi strategis semacam itu. Jadi saya pikir mari kita bicarakan itu, Shiyan. Mengapa Anda melihat pasar dalam hal pendiri keluar untuk putaran datar atau putaran ke bawah?

(03:18) Shiyan Koh:

Ya, saya pikir kami telah berbicara secara luas tentang perlambatan pendanaan untuk orang -orang, dan saya pikir satu hasil bersih dari itu, untuk orang -orang yang telah mengumpulkan, baik di depan kemajuan atau di mana bisnis mereka berada. Apa yang mereka hadapi adalah kurangnya permintaan untuk melakukan putaran pembiayaan dengan syarat yang sama atau lebih baik, datar akan menjadi persyaratan yang sama. Lebih baik akan menjadi upround. Jadi mereka harus bergulat dengan situasi ini, tidak apa -apa, apakah saya menerima putaran atau apakah saya membuat lebih banyak luka? Apa rencanaku B? Saya awalnya, saya akan meningkatkan putaran. Inilah yang saya katakan kepada investor saya 18 bulan yang lalu.

Hei, kita akan menaikkan putaran ini, kita akan melakukan hal ini, dan kemudian kita akan kembali lagi. Dan apa yang terjadi adalah tidak ada permintaan untuk kesepakatan dengan harga yang Anda harapkan, dan jadi saya pikir dalam kasus yang lebih sederhana, tidak apa -apa, saya hanya harus menerima penilaian yang lebih rendah.

Akan ada lebih banyak pengenceran. Mungkin ada ketentuan anti-dilusi dari putaran sebelumnya. Jadi saya harus menerima ini. Saya pikir dalam situasi yang lebih ekstrem selain melakukan putaran, orang -orang juga berpikir tentang rekap. Dan rekap adalah saat Anda pada dasarnya, rekap adalah kependekan dari rekapitalisasi. Anda semacam menulis ulang meja topi.

(04:43) Jeremy AU:

Benar.

(04:44) Shiyan Koh:

Dan itu karena investor baru datang dan berkata, hei, saya pikir ada sesuatu di sana. Itu bukan pada harga yang Anda inginkan. Tetapi di samping itu, saya tidak dapat menulis check -in baru dengan struktur pra ini di depan saya. Sudah ada begitu banyak preferensi di depan saya di meja topi sehingga bahkan jika saya bersedia datang dengan uang dengan harga yang lebih murah, saya tidak memiliki perlindungan penurunan yang baik karena semua orang ini akan dibayar di hadapan saya. Jadi kita perlu membersihkannya dan kita perlu merekap bisnis. Dan itu adalah situasi yang lebih nyaring karena melibatkan membuat investor sebelumnya setuju untuk menyerah pada beberapa hak mereka.

Penanda

(05:33) SHIYAN KOH: Tapi matematika di atasnya sederhana, yaitu hei, jika bisnis ini tidak didanai, semua orang, tidak peduli preferensi apa yang Anda miliki, ia pergi ke nol. Dan jika investor yang ada tidak mau memasang uang dan investor baru, maka itu adalah hak investor baru untuk menjadi seperti, well, orang -orang itu tidak memasang lebih banyak uang untuk menghemat bisnis. Jadi kedengarannya seperti mental mereka telah menulisnya ke nol. Jadi, kita perlu membersihkan meja tutup untuk bergerak maju.

Dan dalam kedua skenario tersebut, baik di bawah dan rekap pertimbangan lainnya adalah apakah manajemen memiliki cukup keadilan untuk terus menjadi insentif untuk bergerak maju? Karena dalam putaran turun dan mengambil lebih banyak pengenceran, Anda mungkin berakhir dalam situasi di mana tim manajemen dan karyawan sangat terdilusi sehingga mereka tidak merasa memiliki cukup terbalik.

(06:25) Jeremy AU:

Benar.

(06:26) Shiyan Koh:

Dan sebagian dari pertimbangan putaran juga adalah untuk memikirkan apa ekuitas yang diberikan kepada tim untuk melanjutkan, dan hal yang sama dalam rekap.

(06:35) Jeremy AU:

Ya, saya pikir untuk investor baru yang masuk, apa yang ingin Anda kompensasi misalnya, terutama tim manajemen, bukan? Itu akan membawa tim bergerak maju dan juga, para investor baru masuk. Dan kemudian jelas di bagian bawah itu akan ada dalam hal, prioritas akan menjadi investor lama, bukan? Terutama ikuti investor atau investor minoritas dan sampai batas tertentu, karyawan sebelumnya yang sebelumnya telah meninggalkan perusahaan ESOP dan sebagainya.

Penanda

(07:01) Jeremy AU:

Jadi saya pikir ada sedikit dinamis di mana investor baru memprioritaskan seperti apa perusahaan sebagai perhatian yang bergerak maju, sejak hari ini dan seterusnya dan lupa tentang kontribusi masa lalu dan sebagainya, sebagainya. Semua itu seperti, dalam situasi itu, saya pikir apa yang bermuara pada sedikit

Hei, kita mulai dari bab baru atau bahkan dari halaman baru, sebuah buku baru karena sebelumnya yang telah terjadi adalah bahwa ada cerita tertentu, perspektif tertentu, lintasan pertumbuhan tertentu yang telah direncanakan beberapa tahun yang lalu, dan sekarang, cerita itu telah berubah secara signifikan dan tidak lagi dalam posisi yang cukup baik untuk tetap memiliki cerita itu. Jadi ada yang baru

cerita sedang ditulis. Saya pikir ini sangat sulit, saya tidak ingin mengatakan titik belok karena itu menyiratkan seperti pertumbuhan oleh kurva pertumbuhan lain, tetapi ini jelas merupakan titik transisi yang sangat penting karena saya pikir, seperti yang Anda katakan, saya pikir konflik antara siapa yang telah bertanggung jawab atas bab terakhir versus membersihkan deck pada saat ini untuk dapat berada dalam posisi untuk melakukan bab berikutnya dan bertahan hidup di bab berikutnya adalah babak yang sangat sulit. Keduanya. Saya pikir Anda agak tersirat olehnya, bijaksana negosiasi, secara psikologis, banyak pemangku kepentingan yang berbeda, secara hukum, bahkan secara logistik, banyak dinamika dapat terjadi ketika perusahaan dalam keadaan yang sangat rapuh.

(08:16) Shiyan Koh:

Benar sekali. Benar sekali. Saya kira saya, satu cerita yang menggembirakan. Perusahaan pertama tempat saya bekerja ketika saya masih kuliah, itu tahun 2001. Jadi itu setelah Dotcom Bubble Bubble pertama. Bisnis itu melewati tiga pembiayaan jembatan dan saya pikir lima tahun kemudian bersifat publik di Nasdaq. Jadi mereka berhasil melewati kekuatan kehendak para pendiri untuk menggigit banyak barang. Mereka berhasil melewatinya. Kami selalu membicarakan hal ini, yaitu moral itu habis sebelum uang itu. Dan sebenarnya yang lebih penting, apakah Anda memiliki energi? Apakah Anda memiliki hasrat untuk melihatnya? Atau apakah ini baik -baik saja, ini pertanda, tidak berhasil, saya keluar. Karena kasar. Ini sangat kasar.

Penanda

(09:04) Jeremy AU:

Maksud saya, itu mungkin tidak berhasil dengan benar. Mungkin jika berada di pasar produk yang sesuai atau mungkin model bisnis Anda bekerja selama pandemi dan tidak berhasil setelah pandemi, misalnya. Setidaknya itu tidak bekerja dengan cara yang sama seperti yang Anda pikirkan. Atau itu bukan no-brainer. Dan saya pikir itu adalah bagian besar tentang itu adalah, jika Anda sampai pada titik itu, jelas moral menjadi rendah karena segalanya tidak berjalan dengan baik, tetapi kemudian pertanyaannya menjadi, apakah Anda belajar dari itu? Dan saya pikir itu sangat penting karena, jika Anda tidak dalam posisi pribadi memiliki ruang, untuk sadar diri dan mempelajari apa yang salah, versus apa yang Anda harapkan, tetapi juga apa yang perlu Anda lakukan secara berbeda untuk berubah, maka Anda tidak akan memiliki moral tinggi, secara pribadi.

Tetapi dua, juga, seluruh tim Anda tidak akan belajar atau mengubah perilaku yang dibutuhkan untuk berhasil untuk tahap berikutnya.

Dan ketiga, Anda tidak dapat membawa investor yang datang, yang akan mengatakan hei, kami benar -benar mengerti bahwa, tugas kami adalah menanggung eksperimen biaya. Jadi apa yang kita pelajari? Apakah kamu tahu? Apakah kami cukup mempercayai Anda untuk menjadi tim kepemimpinan yang bergerak maju? Jadi saya pikir itu sangat penting.

(10:01) Shiyan Koh:

Itu poin yang sangat bagus, yaitu Anda masih memiliki kredibilitas dengan investor Anda?

(10:05) Jeremy AU:

Ya.

(10:06) Shiyan Koh:

Dan juga, saya pikir ada hal yang sangat manusiawi, yaitu, kadang -kadang orang hanya lelah.

(10:11) Jeremy AU:

Ya.

(10:12) Shiyan Koh:

Mungkin para investor berada di akhir kehidupan dana mereka dan mereka hei, kami sudah berada di hal ini selama lima tahun. Saya tidak tahu, seperti hal rekap ini. Apakah saya akan berada di sekitar untuk mendapatkan manfaatnya? Jadi saya pikir ada semacam pertimbangan manusia juga.

(10:26) Jeremy AU:

Ya, dan saya pikir ini sangat penting, karena jelas, mengambil langkah mundur adalah jika Anda berada di posisi di mana Anda harus mempertimbangkan rekap atau putaran, itu berarti Anda mungkin, landasan pacu Anda mungkin relatif singkat, mungkin enam bulan hingga setahun. Metrik ekonomi Anda tidak di mana, yah, apa yang Anda perkirakan dua tahun lalu. Jadi ada kerusakan antara kenyataan versus harapan Anda, dan saya pikir itu adalah serangkaian percakapan yang sangat penting yang harus Anda lakukan secara internal, karena jika Anda tidak memilikinya sendiri, Anda tidak memiliki tim eksekutif itu, maka Anda pergi ke sana penggalangan dana, dan kemudian bagi para investor baru akan berjalan dan berkata, hei, apa yang akan kita lakukan secara berbeda kali ini?

Dan saya pikir jika Anda tidak memiliki percakapan yang dalam, maka seorang investor tidak memiliki kepercayaan diri untuk masuk. Dan saya pikir itulah yang saya nikmati banyak pendiri. Mengacaukannya dengan mereka karena baik -baik saja, apa yang kita pelajari di sini dan apa yang akan kita lakukan secara berbeda? Karena jika kita tidak bisa mengatakan ini dengan cara yang sangat baik dan profesional, maka Anda tahu, mengapa orang baru itu ingin bekerja dengan Anda? Mengapa saya ingin bekerja dengan Anda? Mengapa Anda ingin bekerja sendiri?

Penanda

(11:26) Shiyan Koh:

Mungkin, ya. Jadi apa saja contoh jawaban yang bagus untuk pertanyaan itu?

(11:32) Jeremy AU:

Ya, saya pikir ada anomali luar-dalam dan luar. Jadi di luar secara normal, jawabannya akan seperti, yah, pasar berubah dan tidak berhasil. Akan ada bagian luar di dalam. Jadi ini seperti faktor eksternal. Dan hal di dalam akan seperti, saya mengacaukan, dan karena itu, A, B, C. Dan saya pikir jawaban yang baik biasanya melakukan keduanya karena kebenarannya adalah keduanya. Biasanya yang terjadi adalah bahwa Anda memiliki serangkaian harapan tertentu, dan saya pikir secara kronologis adalah cara terbaik untuk melakukannya.

Penanda

(11:56) Jeremy AU:

Untuk menjawab pertanyaan itu akan seperti, dua tahun yang lalu, inilah yang kami yakini, dan kami mengangkat babak besar ini karena kami yakin kami akan menanggung, misalnya. Kami akan memperluas ke negara baru, katakan saja, dan memperluas ke kategori produk baru dan kami akan meningkatkan retensi pengguna kami saat ini. Maksud saya ini, saya hanya memberikan teoretis. Itu adalah tiga hal yang perlu kita lakukan dalam dua tahun ke depan. Dan selama dua tahun ini, karena pandemi dan pasar dan sebagainya. Kami hanya mencapai salah satu dari hal -hal itu, yaitu, katakan saja retensi. Tapi, negara baru tidak berhasil. Ini sangat mahal dan kami tidak dapat meluncurkan kategori produk baru karena berkinerja buruk. Ini semua adalah fakta dalam pengertian itu, dan kemudian saya pikir percakapan yang telah terjadi dan ketika kami melewati itu, ada satu set pembelajaran yang kami miliki, dan pada refleksi, saya pikir apa yang seharusnya saya pelajari, atau sekarang saya telah belajar adalah bahwa, mungkin saya bisa mengurutkan eksperimen ini lebih cepat.

Ada beberapa data awal yang masuk dan kami ingin terus berjalan. Dalam retrospeksi, saya pikir saya menggandakan terlalu keras, misalnya, dengan tim kepemimpinan. Dan sekarang setelah saya duduk dan memikirkannya, inilah yang akan saya lakukan secara berbeda untuk bergerak maju. Jika saya akan berkembang, saya akan fokus pada retensi terlebih dahulu. Jadi ini adalah cara untuk menjelaskan apa yang Anda lakukan secara berbeda. Tapi saya pikir Anda juga dapat menambahkan lapisan rasa berikutnya, yang mana yang saya pelajari secara pribadi? Dan pada refleksi, saya pikir kesalahan saya yang saya miliki adalah A, B, atau C, dan ini adalah bagaimana saya akan mengubahnya bergerak maju.

Dan saya pikir hal terakhir yang harus ditambahkan adalah seperti tindakan kunci apa pun yang perlu Anda ambil yang menunjukkan bahwa Anda benar -benar belajar pelajaran itu sangat penting. Jadi misalnya, kesalahan klasik akan terlalu mempekerjakan. Maksud saya, begitulah cara Anda menghabiskan sebagian besar uang. Yah, saya pikir itu adalah satu hal untuk dikatakan setelah saya membalap putaran jembatan ini, maka saya akan melakukan PHK, tetapi saya pikir jika Anda sudah memiliki enam bulan uang tunai yang tersisa, saya pikir Anda seharusnya sudah melakukan beberapa PHK itu. Dan hanya, menggigit peluru dan mereka berkata, saya sudah melakukan PHK ini. Kami sudah mencapai negara bagian tertentu itu, dan modal ini datang sebagai pertumbuhan dana di masa depan, daripada bergantung pada benar -benar harus melakukan PHK di masa depan karena penggabungan dana membutuhkan waktu untuk menutup, dan lain -lain. Jadi saya pikir ada demonstrasi bahwa Anda sebenarnya adalah pelajaran terintegrasi dan Anda bersedia mengambil tindakan dan bersedia melakukannya, menarik pelatuk tepat untuk menutup sesuatu atau membungkusnya, atau, menghemat uang.

Jadi saya pikir itu adalah aspek dari seperti apa jawaban yang lebih baik. Bagaimana menurutmu, Shiyan?

Penanda

(14:07) Shiyan Koh:

Ya, saya pikir itu hal yang sangat manusiawi. Sama seperti Anda pada dasarnya mengatakan hei, itu tidak berhasil seperti yang saya perkirakan, tapi percayalah, itu akan berhasil lebih baik kali ini dan inilah sebabnya. Jadi saya pikir itu hanya semacam menavigasi dinamika percakapan itu dan menjadi jelas tentang hal itu. Dan saya pikir juga, pendiri yang memiliki komunikasi yang kuat dengan investor mereka di masa lalu akan melakukan yang lebih baik dalam proses ini daripada mereka yang tidak melakukannya karena mereka hanya akan memiliki tingkat kepercayaan yang lebih tinggi untuk menarik dari, seperti bank tabungan kepercayaan. Dan inilah mengapa saya selalu berusaha mendorong pendiri untuk berkomunikasi lebih banyak, karena kepercayaan dibangun dari waktu ke waktu dan karena itu, Anda tidak bisa hanya memanggil investor Anda ketika segalanya tiba -tiba berjalan buruk dan mereka belum mendengar kabar dari Anda dalam enam bulan.

(15:00) Jeremy AU:

Saya pikir Anda tepat, itulah yang dikatakan hampir persis seperti yang Anda katakan. Saya pikir ini sangat jelas. Bagaimana dikatakan sangat penting karena itu, karena pada akhirnya, apakah tim kepemimpinan percaya pada pendiri seperti yang dilakukan tim eksekutif? Apakah investor percaya pada pendiri sebagai tim eksekutif? Dan itu berasal dari bagaimana Anda berkomunikasi dalam banyak hal daripada apa yang Anda katakan. Jenis seperti ini klasik apakah itu masalah komunikasi pasangan, bukan? Bukan itu yang Anda katakan, itu cara Anda mengatakannya. Ini sangat penting, tapi saya pikir ini berlaku untuk banyak komunikasi manusia. Itu menampilkan siapa Anda sebagai pribadi.

(15:32) Shiyan Koh:

Maksudku, ini seperti berbicara dengan anak -anak. Mereka mengeluh tentang bagaimana itu tidak adil atau seseorang tidak akan berbagi mainan atau apa pun, dan Anda seperti, oke, apa yang ingin Anda capai? Bagaimana menurut Anda Anda datang ke Tattle kepada saya membantu Anda mencapai tujuan Anda? Menurut Anda bagaimana hal ini membuat orang lain, orang? Apakah ini efektif? Pikirkan solusi yang berbeda.

Tapi ya, saya merasa empati adalah yang besar, hanya untuk menempatkan diri Anda pada posisi orang lain,

(15:55) Jeremy AU:

Ya.

(15:56) Shiyan Koh:

Untuk mencoba menjadi seperti, hei, apakah ini benar -benar membersihkan bilah?

(16:00) Jeremy AU:

Ya, itu bagian yang sulit. Dan saya pikir untuk banyak pendiri, ini cukup menakutkan karena Anda sedang mengangkat ini atau rekap, jadi, sebagainya. Dan ada semua kerapuhan dalam bisnis ini, jelas dalam penggalangan dana karena seperti yang Anda lihat mungkin tidak terjadi. Peluang 20% ​​tidak terjadi pada 40 hingga 50 hingga 60% kemungkinan itu tidak terjadi. Jadi rasanya sedikit seperti Hail Mary untuk terus berjalan di babak penggalangan dana, tetapi Anda juga sedang mengerjakan operasi dan sebagainya, sebagainya. Dan Anda berharap angkanya terus naik atau Anda harus melakukan hal -hal dan melakukan PHK atau apa pun itu, setidaknya untuk diri saya sendiri. Saya suka mendengar sudut pandang Anda. Bagi saya sendiri saya pikir satu contoh besar yang harus Anda lakukan adalah jika Anda harus melakukan PHK, lakukan saja. Itu tidak bisa bergantung pada penggalangan dana. Itu tidak bisa didasarkan pada penggalangan dana. Saya membuat keputusan apakah akan PHK atau tidak. Dan alasan mengapa itu terjadi adalah karena rasanya lebih baik. Maksud saya, karena mungkin jika Anda melakukannya, pembiayaan memang menjadi kenyataan, maka mungkin PHK tidak perlu terjadi. Dan kemudian Anda ingin menjaga orang -orang, Anda ingin melakukan pertumbuhan, tetapi saya pikir Anda berada dalam situasi di mana Anda benar -benar tahu bahwa Anda sedang melakukan putaran atau rekap atau bahkan putaran datar dengan beberapa risiko kegagalan.

Jika Anda dapat mengambil kesempatan untuk memotong lemak atau memotong lebih dalam dari itu, maka Anda harus mengambilnya karena seperti itu, itu memberi Anda lebih banyak landasan pacu. Dan jika itu memberi Anda lebih banyak landasan pacu, Anda memiliki lebih banyak pengaruh dengan investor Anda, Anda dapat menemukan alternatif dan opsi. Anda tidak terjebak dengan investor. Anda tidak memiliki alternatif lain untuk O, tetapi juga saya pikir itu menunjukkan kepada investor bahwa, Anda membuat keputusan berdasarkan realitas bisnis daripada berdasarkan kemampuan Anda untuk menggalang dana.

Jadi begitulah cara saya memikirkannya sering terutama ketika saya bertemu pendiri yang sangat mahal dan mereka belum menarik pelatuk di PHK. Bagaimana denganmu, Shiyan? Bagaimana menurutmu?

(17:31) Shiyan Koh:

Saya berasumsi bahwa pada saat kami berbicara tentang rekap, Anda sudah melakukan PHK,

(17:38) Jeremy AU:

Belum tentu.

(17:39) Shiyan Koh:

Mengatakan itu tidak benar?

(17:40) Jeremy AU:

Maksudku, mereka melakukan yang sangat kecil, mungkin sampai batas tertentu. Ini 5, 10, tetapi beberapa jumlahnya secara harfiah, itu hanya luka bakar masih secara efektif sangat tinggi. Ya, itu memalukan. Suatu kali, saya kira

Salah satu alasan saya perhatikan, omong -omong, mengapa mereka sering tampaknya melakukan ini, saya tidak berpikir itu karena A, B, C, tetapi saya pikir salah satu alasan, setidaknya tema yang saya lihat adalah konsep margin kotor, CM 1, CM 2, CM 3, dan kemudian EBITDA. Jadi saya pikir kadang -kadang pendiri, mereka merasa seperti penggalangan dana sangat tergantung pada pertumbuhan CM 1, misalnya, atau CM 2. Jadi mereka sangat fokus, pertumbuhan garis atas itu, dan lain -lain, karena mereka merasa ada alasan mengapa mereka menggalang dana. Tetapi EBITDA, CM 3, apa pun yang ingin kita sebut, itu sulit, dan itu membuatnya sulit. Karena saya benar -benar memahaminya karena penggalangan dana terasa seperti didasarkan pada angka -angka ini, tetapi kemudian juga membunuh uang tunai Anda, jadi saya pikir ada dinamika yang menarik.

Penanda

(18:32) Shiyan Koh:

Ya, saya kira mungkin saya kuno, tapi saya pikir Anda harus memikirkan, dengan tidak adanya investor, apa yang akan saya lakukan?

(18:46) Jeremy AU:

Ya.

(18:46) Shiyan Koh:

Apakah saya benar -benar memiliki bisnis yang berfungsi?

(18:49) Jeremy AU:

Ya.

(18:51) Shiyan Koh: Dan saya tidak berpikir itu adalah keadaan biner ini, saya harus keluar semua saat pertumbuhan dan saya tidak peduli dengan hal -hal lain karena Anda memulai bisnis untuk menghasilkan uang. Anda tidak memulai bisnis untuk mengumpulkan uang. Jadi pada titik tertentu, Anda harus menghasilkan uang dan Anda harus memiliki teori tentang bagaimana Anda akan menghasilkan uang. Dan idealnya, teori itu harus berubah menjadi kenyataan lebih cepat daripada nanti. Jadi, saya pikir itu sangat sulit bagi saya, yaitu kita perlu memiliki teori tentang bagaimana kita akan menghasilkan uang dan kita perlu memiliki bukti secara relatif, harus sebaliknya, apa yang telah Anda buktikan, Anda telah membuktikan bahwa Anda dapat menghabiskan uang.

(19:26) Jeremy AU:

Ya. Itu benar. Dan satu hal yang saya pikirkan bukan hanya tanggung jawab pendiri. Saya pikir kami telah melakukan percakapan ini seolah -olah pendiri yang terutama bertanggung jawab dan saya pikir jelas pendiri yang bertanggung jawab. Saya hanya berpikir bahwa dewan, para investor juga memainkan peran yang sangat kuat, karena mengatakan tugas fidusia dapat mengatakan mereka memiliki tugas perawatan. Tapi saya pikir, banyak kepercayaan telah terjadi di tingkat dewan untuk melakukan percakapan itu. Apakah ini berhasil? Bagaimana kita membuat ini bekerja lebih baik? Bagaimana Anda telah menjadi bagian dari percakapan ini di tingkat dewan? Bagaimana percakapan ini? Menurut Anda bagaimana mereka bisa menjadi lebih baik?

Penanda

(20:02) Shiyan Koh:

Kami tidak cenderung duduk di papan dan karenanya, cenderung seperti ini, hal -hal semacam ini terjadi setelah kami memasukkan cek kami, bukan? Jadi kami ditarik ke dalam hei ini, kami akan merekap bisnis. Apakah Anda akan berpartisipasi atau tidak? Maaf, Anda akan mendapatkan 1% dari apa yang Anda miliki.

Maksud saya, saya pikir itu semua hal yang kita bicarakan, yang merupakan satu, apakah investor baru atau siapa pun yang memimpin rekap percaya bahwa ada sesuatu yang bernilai untuk disimpan, dan apa itu? Dua memiliki pendiri membangun kepercayaan dengan investor ini bahwa rencana mereka, rencana maju mereka tidak akan membuat kesalahan yang sama seperti rencana lama? Bahwa mereka telah mengoreksi kesalahan apa pun yang telah mereka buat di masa lalu.

Dan tiga, jika Anda bekerja mundur ke babak berikutnya, kesepakatan itu akan selesai di tempat di mana ada cukup terbalik untuk semua orang berdasarkan di mana kami pikir angkanya akan mendarat ke tempat putaran berikutnya dinaikkan.

Jadi saya pikir itu saja. Saya pikir kemudian ada seperti mengejar orang untuk tanda tangan dan agak membuat orang di kapal dan menjelaskan apa yang terjadi dan menyiapkan struktur yang terasa seperti tidak ada yang suka rekap. Tetapi semua orang dapat memahami mengapa itu perlu dilakukan.

(21:15) Jeremy AU:

Ya.

(21:16) Shiyan Koh:

Anda berharap mendapatkan lebih dari nol. Ya.

(21:18) Jeremy AU:

Saya pikir saya menghadiri seminar oleh David dia salah satu pendengar reguler kami. Dia mungkin keluar berlari dan jogging sekarang mendengarkan podcast ini, jadi berteriaklah kepada Anda. Tapi dia menjadi tuan rumah webinar yang sangat bagus untuk SVCA, Singapore Venture Capital Association, tentang putaran bawah dan sisi hukum.

Penanda

(21:36) Jeremy AU:

Dan saya pikir satu pengingat besar setelah seluruh webinar itu seperti, sangat penting untuk memiliki pengacara yang baik. Itu benar -benar

hal penting untuk dilakukan. Dan dia mengingatkan saya betapa ada perbedaan besar antara seorang pengacara yang tahu bagaimana melakukan ini versus pengacara yang secara teoritis tahu bagaimana melakukan ini, tetapi belum pernah melakukan ini sebelumnya. Karena ini bukan hanya fungsi dari legalese, tetapi juga fungsi, seperti yang Anda katakan, pengertian komersial tentang bagaimana berbicara dengan pemangku kepentingan lainnya, yang seperti mengatakan, hei, mari kita simpan apa yang bisa kita simpan dengan lebih baik. Sesuatu daripada tidak ada apa -apa, tetapi mengatakan bahwa dengan cara yang sangat baik, itu tidak memicu, dewan perusahaan orang lain dan seluruh tim adalah Super Duper Key, jadi saya pikir pasti menjangkau pengacara yang telah melakukannya sebelumnya sangat penting karena taruhan yang terlibat.

Tentu saja mereka akan menjadi mahal di atas, ibukota. Jadi, itulah salah satu bagian rumit yang saya pikir sebagai pendiri yang selalu Anda hadapi, bukan? Ini, "Saya kehabisan uang tunai, tetapi saya harus mempekerjakan pengacara yang sangat mahal ini untuk membantu rekap ini di bawah."

Penanda

(22:33) Shiyan Koh:

Ya. Saya kira itu membawa kita ke pertanyaan yang menarik, yang seperti, kapan Anda harus menyerah? Kapan Anda tahu sudah waktunya berhenti?

(22:44) Jeremy AU:

Saya pikir Anda sudah menyebutkan dua. Ini seperti ketika moral Anda habis, lalu panggil sekop sekop. Saya pikir ada satu. Hal kedua yang Anda sebutkan adalah ketika bisnis tidak berfungsi, dan mungkin Anda bekerja untuk sementara waktu dan Anda berhenti bekerja, atau itu bekerja untuk keadaan tertentu, tetapi sebenarnya tidak berhasil. Atau mungkin informasi baru telah keluar. Anda pikir itu akan berhasil, tetapi tidak berhasil. Saya pikir tipe kedua menarik.

Ada dua jenis bisnis. Ada jenis bisnis sisi komersial, dan yang kedua lebih seperti R&D-centric. Yang berpusat pada R&D cukup sederhana. Ini seperti Anda masuk, Anda menjamin beberapa teknologi yang dalam, dan Anda mencoba membangun materi ini dengan contoh utama, seharusnya melakukan ini. Tidak ada realitas komersial untuk 1, 2, 3 tahun. Anda hanya melakukan penelitian. Ternyata, sains atau materi atau inovasi tidak berhasil saat itu saya pikir itu adalah tanda paling jelas dari bisnis yang tidak berhasil. Dan saya pikir kita melihat bahwa semua waktu untuk narkoba misalnya. Perusahaan obat di Boston dan di Amerika. Anda tidak lulus persidangan.

(23:41) Shiyan Koh:

Ya, tapi itu sangat berbeda.

(23:42) Jeremy AU:

Itu mudah, bukan? Itu mudah. Saya memberi Anda yang mudah.

(23:44) Shiyan Koh:

Sangat berbeda. Yah, tapi itu bahkan tidak mudah. Pada saat itu, ketika Anda berada di fase tiga percobaan, Anda sudah mengumpulkan ratusan juta dolar.

(23:52) Jeremy AU:

Ya. Dan itu tidak berlalu.

Penanda

(23:54) Shiyan Koh:

Ya. Dan itu terjadi secara rutin. Jadi itu adalah ayunan besar. Tapi bukan itu yang terjadi di Asia Tenggara, kan? Kebanyakan orang tidak suka mengirimkan biologi baru atau apa pun.

(24:04) Jeremy AU:

Saya memberikan kasus mudah saya untuk berhenti, bukan?

(24:08) Shiyan Koh:

Ya. Tapi saya pikir bisnis yang kami tangani di wilayah ini adalah layanan yang jauh lebih berkemampuan teknologi, jauh lebih komersial daripada, berorientasi pada penelitian. Jadi saya pikir pertanyaannya baik -baik saja, bagaimana Anda tahu Anda harus berhenti?

(24:22) Jeremy AU:

Saya pikir jika Anda melakukan

(24:23) Shiyan Koh:

Apakah ada tempat Anda berhenti sebelum dengan ceria kehabisan uang?

(24:27) Jeremy AU:

Ya. Saya pikir ketika Anda melakukan layanan yang mendukung teknologi, sebenarnya ada sedikit risiko kecocokan pasar produk dalam arti bahwa tidak ada risiko dalam kenyataan bahwa Anda melakukan layanan yang mendukung teknologi. Layanan itu sendiri atau produk itu sendiri adalah sesuatu yang sudah dibeli orang sehingga tidak selalu merupakan masalah konsumen yang tidak ingin membeli layanan itu, tetapi saya pikir masalah umum adalah bahwa ekonomi tidak bekerja untuk memberikan layanan yang ingin Anda lakukan. Teknologi akhirnya menjadi jauh lebih kecil, persentase dari apa yang perlu Anda lakukan, misalnya.

Jadi tidak ada peningkatan margin. Tidak ada peningkatan produktivitas, tidak ada orkestrasi pengaruh slash daya pasar. Jadi Anda berakhir dalam situasi di mana, Anda hanya membangun produk yang sama secara efektif dengan orang lain, pada profil margin yang sedikit lebih baik, tetapi tidak cukup untuk membenarkan pengembalian VC atau pendanaan, dan kemudian percakapan yang dilakukan semua orang pada saat itu. Jadi itu muncul, misalnya, karena nilai seumur hidup Anda tidak tiga kali lipat dari biaya akuisisi pelanggan, bukan? Jadi, Anda memasukkan $ 1 di pelanggan dan Anda tidak mendapatkan $ 3 secara langsung karena, misalnya, saya pikir satu masalah besar dan satu frustrasi besar yang saya miliki terus terang, dan saya duduk dan benar -benar melakukan matematika bersama untuk membantu mereka memahami, misalnya banyak orang di Asia Tenggara menghitung nilai seumur hidup berdasarkan margin kotor, misalnya. Sepertinya saya mengambil pelanggan dan begitu, sebagainya dan margin kotor tidak benar -benar menjadi masalah jika Anda, misalnya, perusahaan B2B SaaS, kan?

Tetapi jika Anda melakukan layanan yang mendukung teknologi, pinjaman, jadi, sebagainya, maka Anda harus benar-benar melihat margin kontribusi, dan bukan CM 1, bukan CM 2, tetapi sebenarnya apa yang sebenarnya mencakup biaya tetap Anda. Jadi saya pikir semacam itu, Anda menyebutnya, saya pikir pada beberapa tingkatan, kesalahan akuntansi dari perspektif definisi, tetapi juga saya pikir itu cukup populer selama beberapa tahun terakhir untuk melaporkan dengan cara ini, telah menyebabkan banyak bisnis kehilangan jejak tentang apakah mereka benar -benar unit ekonomi menguntungkan. Dan jika Anda bukan unit ekonomi yang menguntungkan tetapi Anda pikir Anda, maka Anda mengumpulkan banyak uang untuk menggigitnya. Dan kemudian Anda skala. Anda kehilangan uang untuk konsumen individu dan kemudian Anda meningkatkan hingga satu juta konsumen dan kemudian Anda kehilangan banyak uang untuk sejuta orang. Dan tiba -tiba Anda terjebak dalam situasi di mana Anda seperti mencoba menjaga pertumbuhan dan Anda mencoba memperbaikinya di ekonomi begitu Anda menyadarinya. Dan saya pikir itu adalah pola yang saya lihat beberapa kali sekarang yang cukup menyakitkan.

(26:45) Shiyan Koh:

Ya. Maksud saya, bisnis harus menjadi kotak penghasil uang. Anda menaruh uang di bagian atas kotak dan lebih banyak uang harus keluar dari bagian bawah kotak.

(26:55) Jeremy AU:

Apakah ini buku anak -anak sekarang? Kotak penghasil uang? Kotak penghasil uang. Seperti buku anak -anak. Limun

Penanda

(27:01) Shiyan Koh:

Maksud saya, ya, bisnis tidak seperti fisika. Kami tidak berusaha menyembuhkan kanker. Ini, "Bisakah saya menjual seseorang sesuatu dengan biaya lebih dari biaya saya untuk membuatnya dan mendapatkannya, dan melakukannya berulang kali?" Kami tidak perlu berharga tentang hal itu. Terkadang saya merasa seperti, saya berbicara dengan orang teknis, mereka seperti, oh, bisnis, sangat membingungkan. Dan saya seperti, Anda seorang insinyur, Anda seperti cara yang lebih pintar daripada pebisnis. Itu tidak rumit. Kami hanya membuatnya rumit.

Penanda

(27:31) Jeremy AU:

Ya. Sebenarnya, ini adalah poin yang adil. Menurut Anda bagaimana orang membuatnya rumit?

(27:42) Shiyan Koh:

Bagaimana kita membuatnya rumit?

(27:43) Jeremy AU:

Suka untuk diri mereka sendiri? Untuk Dewan, untuk tim kepemimpinan?

(27:49) Shiyan Koh:

Maksud saya, saya pikir itu hanya setiap startup, setiap perusahaan, ada begitu banyak hal yang terjadi, sehingga Anda benar -benar dapat terjebak dalam aktivitas Oh, yah kami memiliki produk baru ini. Oh, kami memiliki saluran baru yang kami uji ini. Tapi pada akhirnya, tidak apa -apa, siapa pelanggan saya? Mengapa mereka membeli produk saya? Berapa biaya saya untuk memperoleh orang itu? Dan jika saya punya, jika saya memperoleh seratus orang di saluran itu, dapatkah saya memperoleh seribu orang di saluran itu? Bisakah saya memperoleh 10.000 orang di saluran itu? Tetapi orang tidak fokus. Mereka hanya lari dan mulai meluncurkan saluran lain atau menyukai produk baru, dan mereka terganggu.

Dan kemudian Anda merasa benar -benar sibuk melakukan banyak hal, tetapi pada akhirnya, Anda hanya memiliki satu hal yang harus dilakukan. Saya membuat sesuatu. Saya menjual apa pun. Semoga mereka lebih membayar saya untuk hal itu dan mereka menyukainya. Mereka memberi tahu teman -teman mereka tentang hal itu dan mereka ingin membeli lebih banyak. Itulah yang kami lakukan dan jadi saya pikir itu sulit karena ada begitu banyak hal yang digunakan untuk menjalankan bisnis. Dan juga karena pada awalnya Anda masih mencari tahu seperti apa produk itu. Anda masih mencari tahu cara kerja saluran. Jadi ada banyak pekerjaan eksplorasi, tetapi pada titik tertentu, itu seperti orang -orang yang seperti, saya akan meluncurkan di lima negara, dan Anda seperti, Anda bahkan belum menemukan satu negara. Mengapa Anda meluncurkan di lima negara? Anda telah menciptakan lebih banyak area kompleksitas permukaan untuk diri sendiri ketika Anda hanya perlu melakukan satu hal dengan benar.

Jadi saya pikir itulah cara kita menciptakan kompleksitas untuk diri kita sendiri. Jadi pembaruan bisnis harus sangat mudah ditangkap dalam satu halaman.

(29:16) Jeremy AU:

Ya.

(29:18) Shiyan Koh:

Jika Anda benar -benar menggali inti dari bisnis Anda, namun kadang -kadang orang dapat menghabiskan lima halaman dan seperti Anda, saya masih belum tahu. Apakah bisnis ini baik -baik saja atau buruk? Dimana angkanya? Apa yang terjadi? Tidak ada, sederhana, jelas, percakapan.

(29:32) Jeremy AU:

Ya. Ya. Super benar.

(29:35) Shiyan Koh:

Aku tidak tahu. Oke. Saya dari kotak sabun saya.

(29:38) Jeremy AU:

Nah, ini poin yang adil. I think one area of ​​complexity, there's a failure pattern in Southeast Asia is if I give you this product for free for a certain period of time, then get lots of new users, and then I go use that to sell a product that actually makes money, and I think that has sometimes worked, but oftentimes it has not worked for many folks, and then you raise a lot of money because you have a lot of users, for example, monthly active users, weekly active users, but then, they actually never end up building the Monetisasi secara memadai, atau cukup awal versus sebaliknya. Jadi saya pikir itu adalah salah satu versi kompleksitas, bahwa Anda merasa seluruh produk berfungsi, tetapi sebenarnya Anda belum menunjukkan kemampuan Anda untuk mendapatkan uang.

(30:20) Shiyan Koh:

Ya, saya pikir terkait dengan itu adalah bahwa orang tidak menghabiskan cukup waktu untuk memikirkan siapa pelanggan mereka.

(30:25) Jeremy AU:

Ya.

Penanda

(30:26) Shiyan Koh:

Saya mendengarkan podcast yang diperoleh di Costco, dan maksud saya, saya suka Costco. Singapura apa yang tidak suka Costco? Yang menarik sebagai factoid adalah bahwa pendapatan rata -rata pelanggan Costco adalah $ 120.000 per tahun, dibandingkan dengan pendapatan rata -rata dari pelanggan Walmart atau Sam's Club, yang seperti $ 80.000 per tahun. Dan maksud saya pendapatan rata -rata stat stat gila per karyawan di Costco seperti $ 750.000.

(30:59) Jeremy AU:

Oh, gila.

(31:00) Shiyan Koh:

Jadi produktivitasnya gila. Tetapi idenya adalah bahwa mereka telah diurutkan, segala sesuatu dalam strategi mereka ditujukan untuk tipe pelanggan yang sangat spesifik, yang merupakan pelanggan kaya yang menyukai transaksi. Itu seperti hal. Bukan hanya pelanggan yang menyukai transaksi. Ini adalah pelanggan kaya yang menyukai transaksi, dan pelanggan itu jauh lebih berharga daripada hanya seseorang yang menyukai transaksi. Tapi Anda, itu bisa terasa sama. Anda seperti, oh, yah, siapa yang tidak ingin 96 toilet gulungan dengan setiap roll toilet jauh lebih murah?

Penanda

(31:29) Shiyan Koh:

Jadi memikirkan tentang segmen pelanggan Anda yang sangat penting karena saya pikir Anda sering melihat orang -orang yang seperti, semua orang dapat menggunakan produk saya. Dan Anda seperti, itu benar, tetapi apakah semua orang adalah pelanggan yang baik? Dan bagaimana Anda tahu siapa pelanggan terbaik Anda? Apakah ada cukup banyak dari mereka? Dan dapatkah Anda memecat pelanggan yang buruk karena biaya melayani mereka sebenarnya tidak sepadan untuk Anda? Dan saya pikir ini terkait dengan hal gratis Anda, yang hanya karena seseorang menggunakan barang Anda secara gratis tidak menjadikannya pelanggan yang baik. Jadi berpikir mendalam tentang siapa yang sebenarnya adalah pelanggan yang baik adalah sesuatu yang sering terjadi karena dengan begitu Anda tidak merencanakannya, dan Anda akhirnya melayani semua ini seperti segmen acak.

Mereka semua memberi Anda umpan balik tentang produk Anda, dan sebenarnya sangat sulit bagi Anda untuk dimasukkan karena mereka semua menginginkan hal yang berbeda, tetapi itu karena Anda mulai tidak benar -benar memikirkan siapa pelanggan Anda.

(32:20) Jeremy AU:

Ya. Saya pikir pasti ada dinamika yang sangat benar, yaitu kesenjangan antara, katakanlah segmen Anda, perusahaan menengah kecil, tetapi produk gratis Anda mungkin benar -benar menarik bagi segmen yang jauh lebih besar dari dinamika itu daripada persentase kecil. Sebenarnya bersedia membayar produk SaaS Anda yang cenderung Anda luncurkan dalam satu hingga dua tahun. Itu super adil. Sebenarnya, Anda menyebutkannya, saya harus menuliskannya. Saya pikir itu seratus persen benar. Saya pikir itu mengenai lutut di kepala. Saya pikir banyak kesalahan benar -benar dinamis besar tentang itu.

Juga ketika Anda memiliki Asia, banyak ekonomi, PDB per kapita rendah, dan ketika Anda memiliki PDB per kapita yang rendah, katakanlah, untuk segmen itu, kesediaan untuk membayar adalah pembeda besar dan pembagian besar sebenarnya. Itu mengingatkan saya pada saat ini, ketika kami melakukan uji tuntas pada perusahaan dan, pada dasarnya ada ini mengatakan kami memiliki produk gratis, kami akan meningkatkannya, sebagainya.

Dan akhirnya, kita hanya berakhir dalam situasi di mana kita akhirnya berbicara dengan mereka semua dan berkata hei, maukah Anda meningkatkan hal yang dibayar? Dan mereka semua seperti, tidak. Dan saya pikir itu adalah situasi yang sangat sulit untuk tiba -tiba. Jelas, sebagai investor, Anda harus melakukan pemeriksaan tingkat referensi semacam itu dan uji tuntas pada pelanggan untuk dapat percaya apakah mereka dapat memonetisasi hal kedua itu, apa pun itu. Tapi saya pikir sebagai eksekutif atau pendiri, Anda harus tetap berhubungan dengan pelanggan juga karena Anda tahu banyak, semua orang ingin memberi tahu Anda kabar baik. Anda tahu apa yang saya maksud? Semua orang ingin memberi tahu Anda bahwa, Anda akan menghasilkan uang. Tapi tahukah Anda, saya pikir tidak ada yang mengalahkan ke depan itu sendiri dan melihat apakah mereka benar -benar ingin membeli.

(33:49) Shiyan Koh:

Ya.

(33:51) Jeremy AU:

Saya pikir versi itu adalah pinjaman, sebenarnya.

(33:52) Shiyan Koh:

Apa maksudmu?

Penanda

(33:53) Jeremy AU:

Penanda

(34:47) Jeremy AU: Hal terakhir yang saya pikir jika Anda seorang pelanggan dan Anda mendapatkan pinjaman dari startup, Anda sebenarnya tidak, Anda tidak merasa seperti Anda membayar sesuatu karena, itu hanya bagian dari sisi positif. Saya meminjam $ 5.000 dan kemudian saya tidak harus membayar Anda untuk apa pun. Jadi saya pikir itu tidak menunjukkan kemauan untuk membayar sesuatu di ujung jalan.

(35:05) Shiyan Koh:

Ini bukan prediktor yang baik.

(35:07) Jeremy AU:

Ini bukan prediktor yang baik bahwa mereka pada akhirnya akan membeli SaaS dari Anda. Jadi jika sebagian besar uang yang Anda hasilkan, seharusnya didasarkan pada SaaS, tetapi profil target seseorang yang Anda pinjamkan dan meminjam uang tidak sama dengan seseorang yang membeli SaaS.

(35:18) Shiyan Koh:

Oke.

(35:19) Jeremy AU:

Pada catatan itu, Shiyan, ada kata -kata nasihat terakhir? Memisahkan kata atau pikiran?

(35:26) Shiyan Koh:

Pertahankan kepalamu. Terus berkelahi. Itu menyebalkan sekarang. Itu akan menjadi lebih baik.

(35:32) Jeremy AU:

Ya. Pada catatan itu, saya pikir saya akan meringkas tiga takeaways besar. Pertama -tama, saya pikir kami sangat banyak membahas tentang putaran, rekap, apa yang perlu dilakukan, dan beberapa psikologi di baliknya.

Kedua, kita membahas pola kegagalan, apa yang menyebabkan situasi semacam ini, dan juga masalah umum yang kita lihat di seluruh Asia Tenggara.

Ketiga, kami berbicara tentang peran pendiri dan investor di dewan untuk memastikan bahwa perusahaan terus bertahan dan berkembang di masa depan meskipun ada titik belok yang dilakukan orang saat ini.

Pada catatan itu, sampai jumpa shiyan lain kali. Perdamaian.