Janson Seah: Pencurian Waktu & Manajemen Tenaga Kerja Kerah Biru, Pemilihan & Masuk Pasar dan Pertumbuhan yang Dipimpin Produk vs. Gerakan Gerakan Pasar-E355

“Kami pertama-tama melihatnya dari perspektif sistem, membandingkannya dengan pekerja kantor atau pekerja kerah putih di mana banyak manajemen berbasis hasil. Sayangnya untuk banyak frontliner, sebagian besar dari remunerasi mereka adalah berbasis waktu atau apa yang kita sebut output. Mencuri dengan sengaja kecuali ada aktor buruk yang terlibat, tetapi memaksimalkan ekonomi kepentingan pribadi pribadi tentang apa yang Anda dibayar lebih untuk. - Janson Seah

Tentu?

Edit

“Kami berbicara tentang kepribadian dalam hal basis pelanggan terlebih dahulu. Dan kemudian, kami berbicara tentang masing -masing aktor dan orang -orang dalam organisasi. Apa yang juga kami sadari adalah bahwa berbagai tingkat kepribadian mencari nilai produk yang berbeda ketika menggunakan suatu produk. Beberapa orang mencari peningkatan produktivitas yang akan kami keluarkan. tenaga kerja dan rasio pendapatan. - Janson Seah

Tentu?

Edit

“Dalam hal produk, saya tidak berpikir ada perbedaan besar untuk pelanggan kami yang lebih besar atau pelanggan yang lebih kecil. Kami memiliki satu produk utama. Kami adalah perusahaan SaaS. Kami tidak melakukan proyek implementasi khusus dan khusus. Tetapi pada perspektif desain, karena kami bekerja dengan lebih banyak frontin, lebih banyak lagi di Southeas yang melayani di Southeas. Indonesia, kita juga perlu memperhitungkan spesifikasi ponsel atau suka, kecepatan internet.

Tentu?

Edit

Janson Seah , Cofounder of Staffany , dan Jeremy Au berbicara tentang tiga topik utama:

1. Pencurian Waktu & Manajemen Tenaga Kerja Kerah Biru: Janson berbagi dinamika mengelola pekerja kerah biru dan memperkenalkan konsep "pencurian waktu" dan implikasinya pada produktivitas, akuntabilitas, dan struktur insentif dalam organisasi. Dia menekankan perlunya pendekatan yang direstrukturisasi untuk manajemen tenaga kerja, fokus pada imbalan dan hasil berbasis kinerja daripada semata-mata pada metrik berbasis waktu. Dia percaya pendekatan ini akan memotivasi karyawan untuk mengambil kepemilikan pekerjaan mereka dan menghasilkan hasil yang lebih baik untuk karyawan dan organisasi.

2. Pemilihan & Masuk Pasar: Janson menyoroti tantangan yang terlibat dalam memperluas di berbagai negara di Asia Tenggara. Dia menekankan pentingnya memahami karakteristik berbeda dari berbagai segmen pelanggan, terutama perusahaan kecil dan menengah (UKM). Dia menunjukkan bahwa banyak usaha kecil di pasar berkembang mungkin tidak memiliki infrastruktur teknologi untuk menangani solusi perangkat lunak besar dan kompleks yang akan lazim di AS.

3. Pertumbuhan yang Dipimpin Produk vs Gerakan Gerakan Pasar: Janson menjelaskan kompleksitas menerapkan strategi masuk ke pasar di wilayah tersebut. Dia menekankan bahwa strategi pertumbuhan yang dipimpin produk di AS tidak menerjemahkan secara efektif di berbagai industri dan geografi di Asia Tenggara, tidak seperti apa yang dapat Anda baca di Substack dari pendiri Amerika atau VC. Dia juga menekankan pentingnya memahami kondisi pasar lokal, preferensi pelanggan, dan praktik bisnis, yang seringkali membutuhkan pendekatan berbasis hubungan yang lebih langsung daripada apa yang mungkin khas di AS.

Mereka juga berbicara tentang bagaimana norma -norma budaya dan operasional mempengaruhi strategi bisnis, kebutuhan untuk digitalisasi dan alat manajemen yang efisien dalam UKM, hubungan antara teknologi dan tenaga kerja manusia, dan peran penting kepemimpinan dalam menskalakan bisnis.

Tentu?

Didukung oleh teknologi ACME

Apakah Anda seorang pemilik bisnis, CFO, atau pemimpin teknik yang bosan bergulat dengan proses keuangan yang sudah ketinggalan zaman? Apakah Anda frustrasi dengan biaya tinggi pembayaran kartu atau mendapati diri Anda macet oleh tugas keuangan manual? Saatnya untuk perubahan. Temui Teknologi ACME. Perangkat lunak kami memungkinkan Anda untuk terhubung langsung dengan bank pilihan Anda untuk mengotomatisasi semua proses keuangan dan pembayaran Anda. Nikmati rekonsiliasi waktu nyata dan pembayaran dan pembayaran bank langsung. Tidak ada integrasi yang panjang. Ubah pengalaman perbankan Anda menjadi pengalaman stripe. Semua dengan integrasi yang mudah melalui API yang ramping. Pelajari lebih lanjut di www.tryacme.com

Tentu?

(02:13) Jeremy AU:

Halo, Janson, senang memiliki Anda di acara itu. Kami makan siang yang menyenangkan, dan seperti yang saya katakan, kami harus melakukan podcast dan berbagi beberapa wawasan yang kami bicarakan. Jadi Janson, bisakah Anda memperkenalkan diri dengan sangat cepat?

(02:24) Janson Seah:

Hei, Jeremy. Senang bertemu Anda lagi setelah lama.

(02:27) Janson Seah:

Saya Janson, salah satu pendiri staf staf, dan saya memulai perjalanan saya di bidang teknologi karena saya memiliki kesempatan untuk berada di AS di bawah program NUS Overseas College. Dan saya memiliki kesempatan untuk menemukan adegan startup teknologi yang bekerja di bawah pengawasan mentor saya dari Scrum Ventures Takmiyada, Austin, Orensberg dan semua, dan di situlah saya digigit bagaimana teknologi bisa menjadi enabler kunci untuk memecahkan masalah besar di dunia.

Saya memulai staf karena sebelum menjelajah ke teknologi antara waktu di mana semua orang Singapura melayani dinas nasional militer ke universitas ada periode kesenjangan di antaranya. Dan apa yang terjadi selama periode kesenjangan itu adalah bahwa saya dulu bekerja di restoran dan minuman restoran. Dan saya biasa melakukan segalanya mulai dari memilih sistem titik penjualan, memilih untuk berada di keran, melayani pelanggan, membersihkan toilet.

(03:16) Janson Seah:

Dan saya memulai staf karena saya menghadapi masalah pribadi mengelola pekerja per jam. Dan pada saat itu, meskipun kami memiliki teknologi yang sangat baik berurusan dengan bagian lain dari proses bisnis tidak ada yang dirancang khusus untuk pekerja per jam, pekerja kerah biru, pekerja garis depan.

Banyak alat di luar sana akan fokus untuk kerah putih, untuk pekerja kantor, untuk perusahaan besar. Tapi yang kita lihat adalah bahwa ada kesenjangan besar dalam hal produk yang dibuat khusus untuk pekerja per jam. Dan ini agak ironis karena pekerja per jam, pekerja lini depan, sebenarnya adalah sebagian besar tenaga kerja kami di mana, jika hari ini Anda bepergian antara memilih anak -anak Anda atau apa pun, saya bertaruh dengan Anda bahwa Anda sebenarnya berinteraksi dengan lebih banyak pekerja garis depan di kafe, di stasiun bensin, di outlet ritel, di centers dan apa yang ada. Jadi saya pikir ini adalah masalah yang sangat bermakna bagi tim kami untuk menyelesaikannya dan karenanya, ketika saya berada di perguruan tinggi di luar negeri ini dengan pendiri rekan saya Kaiyi, Jeremy dan Eugene, kami membentuk tim bersama untuk mulai mengutak -atik masalah ini saat di AS dan membawa sedikit kembali dari Bay Area yang menginspirasi budaya teknologi untuk memulai staf kecil kami yang disebut empat tahun, lima tahun yang lalu.

(04:25) Jeremy AU:

Bagaimana Anda menemukan masalah ini secara pribadi?

(04:28) Janson Seah: Jadi, ketika saya mengelola bar, saya harus berurusan dengan banyak pekerja Audi, sebagian timer khususnya. Dan pada saat itu, alat perdagangan sangat mendasar. Sebagian besar hal masih spreadsheet. Beberapa tempat masih menggunakan kartu punch atau sensor sidik jari dan yang lainnya. Dan secara pribadi, saya, sayangnya diberi hak istimewa untuk menangkap salah satu staf saya mencoba menipu tepat waktu.

(04:50) Janson Seah:

Kami menyebutnya pencurian waktu di industri. Jadi pada dasarnya yang terjadi adalah bahwa kita seharusnya membuka restoran pada jam 4 atau 5 sore untuk mendirikan daerah, melakukan beberapa pekerjaan persiapan, mempersiapkan bar dan yang lainnya. Tetapi yang terjadi adalah bahwa staf yang bertugas membuka toko tidak ada di sana, tetapi dia mengklaim bahwa dia ada di sana, dan dia mengirim WhatsApp Group, dan sepertinya, hei semuanya pada hari itu sendiri, sebenarnya, saya ada di sekitar bar. Jadi saya pergi ke bar, saya melihat melalui jendela, dan ditutup. Tidak ada yang ada di dalam.

Anda tahu, saya membuka bar, saya masuk, duduk, dan kemudian saya meraih satu liter dan saya menunggu staf itu benar -benar berjalan perlahan untuk bekerja. Jadi, apa yang saya sadari dengan cepat adalah bahwa mengelola pekerja per jam, karena alat masa lalu yang kami gunakan menghasilkan banyak dari apa yang kami sebut baik Anda secara fisik harus berada di sana, lihat CCTV dan semacam itu di mana masalah manajemen mikro dan kami berpikir bahwa masa depan pekerjaan seharusnya tidak menjadi kasus di mana ada masalah seperti itu.

(05:37) Janson Seah:

Kemampuan luar biasa untuk mendigitalkan, cloud memungkinkan proses seperti itu dan untuk memiliki manajemen tenaga kerja yang lebih baik yang tidak hanya dalam mengelola staf, tetapi juga meningkatkan output bisnis lainnya seperti produktivitas, biaya tenaga kerja, dan yang lainnya.

(05:50) Jeremy AU:

Saya suka frasa waktu taft. Berapa waktu Taft dan bagaimana hasilnya dari sudut pandang Anda? Ini seperti novel sci-fi

(05:55) Janson Seah:

Pencurian waktu pada dasarnya berarti, itu tidak terlalu rumit. Pada dasarnya ketika Anda dibayar setiap jam, Anda baik -baik saja lebih awal atau jam nanti, meskipun Anda tidak berada di shift, atau berkontribusi untuk bekerja. Dan terkadang itu ambigu. Terkadang bukan pencurian waktu. Terkadang, staf sebenarnya ada di sana melakukan jam ekstra itu. Dan kita harus memberi penghargaan kepada staf atas jam mereka juga. Jadi di staf, kami melindungi kedua sisi dari kedua pemilik bisnis maupun karyawan. Jika karyawan datang lebih awal, kami benar -benar dapat meminta bahwa ini adalah shift awal atau ini adalah jam tambahan yang mereka kerjakan dengan alasan untuk disetujui oleh pemilik bisnis. Dan dalam hal ini, pencurian waktu mudah -mudahan akan diminimalkan dalam industri yang kami layani hari ini.

(06:33) Jeremy AU:

Bagaimana pendapat Anda tentang mengapa ini terjadi dari sudut pandang Anda?

(06:36) Janson Seah:

Kami pertama -tama melihatnya pada perspektif sistem, membandingkannya dengan pekerja kantor atau pekerja kerah putih di mana banyak manajemen berdasarkan hasil. Sayangnya untuk banyak frontliner, sebagian besar remunerasi mereka berbasis waktu atau apa yang kita sebut remunerasi berbasis output. Jadi apa yang terjadi adalah bahwa setiap jam tambahan, setiap menit tambahan dibayar jam dalam pengertian itu. Dan karena itu, akan ada beberapa insentif untuk bersandar pada sisi abu -abu. Dan saya tidak akan mengatakan itu mencuri dengan sengaja, kecuali ada aktor buruk yang terlibat, tetapi memaksimalkan ekonomi dari kepentingan diri pribadi atas untuk apa Anda dibayar lebih banyak.

(07:14) Janson Seah:

Dan apa yang kami rasakan sangat kuat dalam perjalanan dan hal-hal kami, dan dalam lima tahun terakhir, adalah bahwa kami berusaha mendorong industri untuk menjauh dari lembar waktu murni, kompensasi berbasis waktu untuk memberi penghargaan kepada orang-orang untuk hasil berbasis kinerja.

Dan itulah mengapa, Anda tahu, salah satu hal yang telah kami kerjakan adalah bagaimana kita bisa bekerja? Bagaimana kita bisa memberi penghargaan kepada pekerja karena mencapai tujuan seperti mencapai target penjualan mereka untuk hari itu? Bagaimana kami bisa tahu, memberi penghargaan kepada pekerja karena mendapatkan ulasan bintang lima di Google untuk restoran Anda, Anda tahu, kami makan, pada hari Rabu.

Hal -hal semacam itu jauh lebih didorong oleh hasil daripada didorong oleh waktu. Dan sementara kami adalah manajemen tenaga kerja dan kami masih harus mengukur waktu saya pikir ada banyak kesempatan bagi kami untuk melihat pekerja garis depan yang bermanfaat, pekerja per jam berdasarkan output, berdasarkan hasil lebih dari sekedar hanya berdasarkan waktu.

(08:02) Jeremy AU:

Saya pikir itu menarik karena, Anda tahu, waktu itu seperti sumber daya, bukan? Cara kita mendefinisikannya, terutama seperti frasa waktu Taft. Dan jelas ada dinamika di mana ada jumlah waktu yang ditentukan yang digunakan, jelas 24 jam dalam sehari. Anda tahu, umumnya delapan jam sehari, misalnya, menjadi beberapa pekerjaan.

Bagaimana pendapat Anda tentang itu? Dinamis, berapa banyak peningkatan produktivitasnya? Berapa banyak dari akuntansi yang lebih baik?

(08:23) Jeremy AU:

Apakah Anda kembali? Oh, apakah kamu merindukanku? Halo. Bisakah kamu mendengarku? Bisakah kamu mendengarku? Halo. Hai. Anda mendengar saya? Bisakah kamu mendengarku? Menguji satu, dua, tiga. Menguji satu, dua, tiga.

Ya. Ada banyak pengetahuan yang Anda bagikan tentang manajemen tenaga kerja, terutama di tingkat kerah biru.

(08:37) Jeremy AU:

Apa saja mitos atau kesalahpahaman yang Anda miliki? Karena, Anda tahu, Anda memiliki pengalaman itu dan kemudian Anda mulai membangun ini selama enam tahun terakhir. Jadi jelas ada banyak waktu.

Apa yang telah Anda pelajari di sepanjang jalan?

(08:45) Janson Seah:

Sebenarnya, apa yang telah kita pelajari di sepanjang jalan ada banyak hal yang telah kita pelajari di sepanjang jalan. Saya tidak berpikir saya bisa menutupi semuanya dalam waktu singkat yang saya miliki dengan Anda. Tetapi satu hal yang telah kami pelajari dengan benar dan kami merasa sangat banyak adalah bahwa kami benar -benar percaya bahwa pekerja per jam adalah cara bahwa tidak ada banyak alat dan sumber daya untuk mereka.

Dan saya pikir ada banyak lagi yang bisa kita lakukan untuk memberdayakan pekerja per jam ke depan. Saya juga berpikir bahwa itu bukan kesalahan pemilik bisnis. Saya pikir pemilik bisnis berusaha sebaik mungkin untuk menyediakan lingkungan kerja yang inklusif serta lebih baik untuk pekerja kerah biru. Saya hanya berpikir bahwa pada titik waktu ini, lebih banyak yang dapat dilakukan di kedua sisi, bukan?

Di sisi bisnis, bagaimana kita bisa melakukan lebih banyak untuk pekerja per jam? Pada saat yang sama, bagaimana pekerja per jam juga dapat melakukan lebih banyak untuk bisnis? Sehingga pada akhirnya, bisnis berhasil dan kemudian menang untuk semua pihak. Hal kedua yang kami pelajari dengan sangat cepat adalah bahwa banyak produk yang dirancang untuk bisnis kecil, menengah tidak seperti yang akan saya katakan pada saat ini, setidaknya di Asia Tenggara tidak dengan sengaja dirancang seperti mungkin solusi besar perusahaan.

Jadi kami melihat banyak peluang di sini untuk memberdayakan usaha kecil, menengah dengan anggaran tahunan yang lebih kecil untuk memberdayakan mereka agar digital dan memanfaatkan penggunaan teknologi. Melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit.

(09:58) Jeremy AU:

Bisakah Anda berbagi lebih banyak tentang apa artinya merancang secara berbeda untuk perusahaan menengah kecil? Karena saya pikir beberapa orang jelas yang lebih baru akan melihat ini seperti, oke, B2B adalah B2B. Jadi itu satu. Tentu saja, orang -orang lebih dari yang jelas akan melihatnya lebih seperti, oke, ada perbedaan, tetapi apa perbedaan yang Anda pikirkan dalam konteks Asia Tenggara untuk manajemen tenaga kerja?

(10:16) Janson Seah:

Pendapat kami adalah bahwa kami saat ini melayani banyak dari apa yang kami sebut bisnis Small Business to Mid Market. Orang -orang seperti rantai teh gelembung seperti rantai kopi lee ho seperti kopi dimbula yang Anda kenal, rantai kopi lokal seperti ya kun, dan semuanya. Dalam kategori bisnis ini, satu hal yang cukup jelas adalah, nomor satu, mereka tidak memiliki anggaran digitalisasi tahunan yang sangat besar seperti yang akan dimiliki oleh perusahaan besar sehingga dalam pengertian itu banyak ruang lingkup yang dapat kita berikan untuk mereka perlu disesuaikan dengan cara yang keduanya unik secara ekonomi untuk anggaran mereka serta implementasi.

Jadi, jika kita melihat produk yang lebih perusahaan di mana ACV jauh, jauh lebih besar, itu akan menjadi sedikit lebih tidak praktis untuk melintasi pintu. Pada saat yang sama banyak pasar menengah ini dan usaha menengah kecil ini memiliki aspirasi untuk digitalisasi itu. Dan banyak dari mereka sebenarnya pelopor.

Misalnya, saya pikir jika Anda pergi ke Yakun, Anda akan melihat bahwa mereka memiliki aplikasi pembayaran sendiri yang telah mereka kembangkan dengan beberapa mitra lain yang dapat Anda lihat langsung dari aplikasi. Sebenarnya banyak pasar ini, bisnis kecil dan menengah ingin mendigitalkan tetapi kadang -kadang kesadaran tentang seperti apa opsi yang tersedia pada tahap apa mungkin tidak sepenuhnya jelas bagi mereka.

Jadi, satu hal yang dengan cepat kami adaptasi dan pelajari adalah bagaimana kita bisa berbagi lebih banyak tentang praktik terbaik. Bagaimana kita bisa benar -benar membawa konsep yang digunakan perusahaan yang lebih besar? Misalnya, rantai makanan cepat saji yang mereka gunakan konsep seperti, hei, dapatkah kita mengelola tenaga kerja kita dengan konsep yang disebut penjualan per jam kerja atau penjualan per jam kerja?

Saya perlu mengatakan setiap kali Anda melakukan shift. Sehubungan dengan pendapatan yang Anda dapatkan dari biaya tenaga kerja seperti apa yang harus Anda proyeksikan setiap hari? Jadi bagaimana kita bisa membawa pengetahuan ini membagikan ini ke orang -orang kecil, menengah dan menengah untuk memberi tahu mereka bahwa, hei, sebenarnya, konsep -konsep seperti itu tidak sulit untuk diimplementasikan.

Sangat mudah untuk Anda ketahui, diberdayakan dan menggunakan kerangka kerja tersebut untuk bisnis Anda sendiri untuk meningkatkan profitabilitas serta hasil bisnis.

(12:05) Jeremy AU:

Bagaimana hasilnya dalam hal desain produk? Anda tahu, apakah itu seperti warna font yang berbeda, ukuran font? Seperti bagaimana hal itu muncul dalam hal produk?

(12:13) Janson Seah:

Dalam hal produk, saya tidak berpikir ada perbedaan besar. Untuk pelanggan kami yang lebih besar atau pelanggan yang lebih kecil, sebenarnya itu hal yang sama. Produk apa pun untuk kami. Kami memiliki satu produk utama. Kami adalah perusahaan SaaS. Kami tidak melakukan proyek implementasi khusus khusus, tetapi pada perspektif desain karena kami bekerja dengan lebih banyak frontliner, lebih banyak orang tua misalnya dalam FMBS, Anda melihat, di Singapura, Anda melihat orang tua menanggung beban tanggung jawab itu. Juga ketika kami melayani pelanggan Asia Tenggara di Malaysia dan Indonesia, kami juga perlu mempertimbangkan spesifikasi ponsel atau suka, kecepatan internet dan yang lainnya. Jadi sering kali desain kami harus lebih ringan lebih mudah untuk, apa yang kami sebut, implementasikan, unduh. Dan itulah beberapa hal yang perlu kami pastikan dalam proses desain kami jika Anda mengacu pada bagaimana SMB seperti produk kami berbeda dari produk perusahaan.

(12:57) Jeremy AU:

Ya. Jadi saya kira tidak ada satu gigabyte untuk diunduh untuk ukuran aplikasi, saya kira.

(13:01) Janson Seah:

Ya, itu akan sangat sulit, tepatnya.

(13:03) Jeremy AU:

Ya.

(13:03) Jeremy AU:

Jadi saya pikir apa yang menarik, jelas, apakah Anda sedang membicarakan, Anda tahu, jelas persona, bukan? Jadi Anda memiliki liner depan, Anda memiliki manajer, Anda memiliki manajer rantai ukuran sedang, dan kemudian Anda juga mulai berbicara tentang, Anda tahu, geografi yang berbeda juga.

Mari kita mulai dulu dengan peran yang berbeda. Menurut Anda apa, Anda tahu, motivasi? Apa atribut utama yang, Anda tahu, masing -masing persona atau pengguna pelanggan yang berbeda ini untuk aplikasi Anda?

(13:26) Janson Seah: Jadi, saya akan memecah pertanyaan menjadi dua bagian. Kami berbicara tentang kepribadian dalam hal basis pelanggan terlebih dahulu, dan kemudian kedua, kami berbicara tentang masing -masing aktor dan orang -orang di organisasi. Jadi kita melihat kepribadian untuk kita, yang juga kita sadari adalah bahwa ada berbagai tingkat kepribadian yang mencari nilai produk yang berbeda saat menggunakan produk seperti barang terlebih dahulu ada orang yang mencari keuntungan produktivitas langsung di mana, hei, dapatkah saya melakukan penjadwalan dan daftar lebih baik, lebih cepat?

Dan lebih transparan atau terlihat. Dapatkah saya melakukan timesheet saya lebih akurat dan menghabiskan lebih sedikit waktu selama musim penggajian? Itulah yang kita sebut, seperti, peningkatan produktivitas dalam hal pekerjaan yang harus dilakukan. Bisakah kami membuat Anda lebih efisien dan produktif sebagai organisasi? Lapisan kedua yang kita lihat adalah lebih banyak tujuan hasil bisnis yang mereka miliki.

Tujuan hasil bisnis akan mencakup hal -hal seperti keuntungan produktivitas dalam hal biaya tenaga kerja dan rasio pendapatan. Jadi itulah salah satu hal yang saya sebutkan sekarang dalam hal, metrik yang ingin dilacak bisnis di sini yang ingin dilacak orang, tentu saja, dalam hal hasil bisnis, akan menjadi hal -hal seperti tingkat gesekan.

Apakah saya telah menghabiskan lebih banyak waktu untuk merekrut dan berlatih daripada membuat orang mempertahankan, tetap dan menjadi bahagia dan melakukan jauh lebih baik? Jadi itu seperti hasil bisnis lain bahwa serangkaian kepribadian yang berbeda akan mengejar lebih banyak dibandingkan dengan hanya keuntungan produktivitas dan atau itu lebih banyak metrik berbasis hasil seperti produktivitas dalam hal rasio tenaga kerja dan penjualan serta apa yang kita sebut Anda tahu, tingkat gesekan dan tingkat retensi dan hal -hal seperti itu.

Hal -hal lain akan ditambahkan kapasitas dan menambahkan kompetensi. Beberapa kepribadian misalnya, beberapa tempat wisata yang mereka cari untuk melakukan hal -hal seperti menciptakan kumpulan tenaga kerja mereka sendiri, di mana mereka dapat memanfaatkan di mana mereka dapat melatih dan memastikan kualitas. Jadi produk seperti Staffany akan dapat memungkinkan Anda untuk memiliki kumpulan paruh waktu sendiri yang Anda buat.

Ini sedikit berbeda dari agen pihak ketiga di mana mereka sudah menggunakan untuk melengkapi tenaga kerja kasual mereka serta tenaga kerja mereka. Karena Anda tahu, apa yang kami lakukan di Staffany lebih merupakan manajemen internal di mana timer bagian Anda, pengatur waktu penuh, dan yang lainnya dikelola dalam sistem.

Jadi masing -masing lapisan ini dalam hal penciptaan nilai bisnis, dalam hal produktivitas, produktivitas dalam hal Anda tahu, waktu yang dihabiskan untuk tindakan tertentu. Produktivitas bisnis, retensi bisnis, kompetensi inti. Ini adalah hal -hal yang Anda ketahui, berbeda dalam hal ICP atau persona yang berbeda yang menggunakan staf dan.

Sekarang, kami telah berbicara tentang berbagai pengguna di platform Staff NE. Kami dengan cepat melihat itu lagi, pemilik bisnis biasanya bersandar pada metrik ini dan tujuan produktivitas bisnis semacam ini, seperti ini. Para manajer, satu pemrosesan SDM, pemrosesan waktu penggajian dan yang lainnya, manajer operasi, mereka lebih peduli pada sisi produktivitas.

Jadi produk perlu meluangkan waktu untuk apa yang penting bagi mereka. Perlu melakukan pengangkatan berat sehingga mereka hanya melakukan pemeriksaan perbedaan dan yang lainnya. Dan NLD untuk karyawan pekerja kerah biru pada saat ini. Yang mereka butuhkan adalah produk nomor satu yang sangat mudah digunakan, bahwa Anda tidak perlu melalui orientasi yang rumit dan yang lainnya.

Keandalan yang dibutuhkan untuk bekerja. Itu tidak bisa seperti, hei, saya tidak bisa masuk, misalnya. Dan yang tak kalah pentingnya informasi. Data kerja mereka, misalnya, jam masuk dan keluar atau seperti semacam pengumuman dari bisnis atau beberapa shift yang telah disetujui dan dari waktu ke waktu perlu umpan balik kepada karyawan secara real time.

Jadi masing -masing dari mereka memiliki pekerjaan yang berbeda, Anda tahu, pekerjaan JTBD yang harus dilakukan dan, Anda tahu, pengemudi utama atau pengungkit untuk benar -benar mendapatkan banyak nilai produk.

(16:27) Janson Seah:

Dan karenanya, Anda tahu, agak rumit ketika kami merancang produk kami untuk masing -masing aktor yang berbeda ini.

(16:31) Jeremy AU:

Ya. Dan ada dinamika yang menarik di sini di mana Anda berbicara tentang, Anda tahu, produktivitas, benar. Dan jelas nilai peningkatan produktivitas dalam hal, Anda tahu, biaya itu. Jadi kami mulai berbicara sedikit tentang geografi juga, bukan? Dan kami membicarakan hal ini di masa lalu, geografi yang berbeda memiliki biaya tenaga kerja yang berbeda, bukan?

Ada PDB per kapita yang jelas yang bermuara pada ukuran tenaga kerja Anda untuk kerah biru dan sebagainya. Jadi bagaimana pendapat Anda tentang itu? Anda tahu, seperti, Anda tahu, produktivitas versus, Anda tahu, biaya tenaga kerja, terutama di berbagai geografi dan saya kira industri yang berbeda juga.

(17:01) Janson Seah:

Benar. Jadi, dengan pasti akan ekspansi geografis silang dan pelanggan ini jujur, kami juga dalam perjalanan belajar di tahun lalu, memahami lebih dalam beberapa persyaratan inti dalam JTPD yang diperlukan dalam geografi dan industri tertentu. Jadi satu hal yang kami pelajari dengan cepat untuk pasar tetangga di luar Singapura, misalnya, di Indonesia dan Malaysia, di mana kami memiliki basis pelanggan yang lebih besar, Anda tahu adalah bahwa ada banyak fokus pada individu, apa yang kami sebut kinerja staf.

Jadi, alih -alih produktivitas dalam lensa nilai dolar, dalam hal berapa banyak uang yang saya belanjakan per jam atau per shift basis ini lebih tentang bagaimana kita dapat memiliki keandalan dan kinerja staf yang lebih baik. Jadi keandalan dan kinerja staf. Akan menjadi hal -hal seperti, Anda tahu, keterlambatan, hal -hal seperti, Anda tahu, tidak ada pertunjukan, menit terakhir mereka tidak muncul untuk shift atau seperti, hal -hal seperti, Anda tahu, tidak dipertahankan dalam tenaga kerja dan melakukan pekerjaan pertunjukan, Anda tahu, di situs, Anda tahu, dan hal -hal seperti itu.

Jadi, banyak fokus pada negara -negara tetangga kami adalah pada kinerja staf individu dan melacaknya dan untuk bisnis untuk memberdayakan wortel dan menempel semacam, insentif serta insentif ini untuk perilaku tertentu dan dilakukan di tempat kerja.

(18:06) Jeremy AU:

Saya pikir itu menarik, bukan? Karena, Anda tahu, itu mengubah dinamika itu di mana Anda tahu, Anda menjadi all in one, benar, dalam hal itu, karena Anda membangun modul atau manajemen yang berbeda dan apa dengan proposisi nilai yang ada di sana. Dari sudut pandang Anda juga, Anda menyebutkan tentang Indonesia dan Malaysia.

Saya pikir saya yakin campuran industri juga berbeda, bukan? Maksud saya, saya kehilangan FMB adalah sama di banyak tempat, tetapi bagaimana Anda melihat campuran itu berbeda dari sudut pandang Anda?

(18:28) Janson Seah:

Bagi kami salah satu pembelajaran kami yang kami miliki dalam beberapa tahun terakhir pembangunan produk adalah kami awalnya ingin membangun produk kami untuk setiap frontliner dan setiap pekerja per jam. Itu sedikit lebih seperti pendiri pertama yang sepakat, kan? Kami ingin membangun produk yang memiliki TAM yang sangat besar, ketika kami melihat perkiraan pekerja per jam dan bisnis selama pekerja per jam sangat besar. Dan kemudian kami mencoba melayani semua industri ini sekaligus. Dan kemudian apa yang kita pelajari dengan cepat adalah bahwa ada industri tertentu yang memiliki penggunaan produk yang lebih baik, keterlibatan produk, retensi, NDR, dan yang lainnya. Dan kami belajar bahwa cukup banyak cara yang sulit dalam dua tahun terakhir, di mana kami melihat bahwa, hei pasar makanan dan minuman untuk produk seperti staf yang memiliki, misalnya churn negatif, Anda tahu, NDR positif.

Namun, jika kita melihat yang lain sementara itu cukup baik dalam hal S&B Tech Churn, itu masih belum sebagus sektor F&B, misalnya, di seluruh geografi kita. Jadi, kami dengan cepat fokus dan mengulangi dalam hal, seperti, strategi produk kami. Dan kemudian apa yang kami lakukan adalah kami fokus, hei, Anda tahu, jika kita GTM ke pasar baru, kota baru, seperti, geografi baru atau apa pun, mari kita mulai dengan di mana kita tahu kita adalah yang terbaik atau terkuat.

Mari kita masuk dengan makanan dan minuman terlebih dahulu, dan kemudian kita pindah ke vertikal lainnya. Bagi kami, kami sebenarnya memiliki berbagai vertikal yang menggunakan produk kami. Kami memiliki orang -orang yang berasal dari, misalnya, Natureland, yang seperti, saya pikir, salah satu spa yang Anda tahu, rantai pijat di Singapura, dari yang terbesar, dan saya pikir mereka benar -benar baik.

Produk dan layanan di sana. Kami memiliki perawatan kesehatan. Jadi, misalnya, seperti MinMet. MinMet adalah salah satu operator terbesar yang Anda ketahui, baik selama masa Covid, di mana mereka melakukan vaksinasi dan tes dan yang lainnya saat ini memiliki rantai klinik yang besar serta saya akan mengatakan perawatan kesehatan dan perawatan keperawatan keluar dan yang lainnya.

Kami juga memiliki konstruksi. Kami juga memiliki manufaktur tertentu, seperti, misalnya, pabrik bunga di Indonesia dan hal -hal seperti itu. Jadi, sebenarnya, kami memiliki kumpulan pengguna yang cukup beragam di akhir hari. Tetapi kami harus melakukan hal -hal yang sekali lagi menurut kami itu adalah keputusan yang berani karena Anda harus melepaskan pendapatan jangka pendek awal untuk mengatakan tidak pada industri atau vertikal tertentu sehingga kami dapat fokus sedikit lebih dalam pada profil pelanggan yang ideal yang kami layani terlebih dahulu.

Jadi apa yang kita kembangkan dalam hal arah produk kita adalah bukannya mari kita pergi untuk beberapa vertikal. Mari kita fokus membuat sekelompok kecil cinta vertikal Anda, seperti yang sangat dalam. Sebelum kita membuka lebih banyak vertikal dan satu per satu membuat lebih banyak dari mereka seperti mencintaimu secara mendalam daripada vertikal yang luas dari semua orang seperti, ya, itu bukan produk yang buruk.

(20:37) Janson Seah:

Tidak apa -apa, Anda tahu hal semacam itu.

(20:38) Jeremy AU:

Ya. Bagaimana pendapat Anda tentang itu? Karena, Anda tahu, seperti yang Anda katakan, Anda tahu, setiap pendiri pertama kali melewati, seperti total ukuran pasar yang dapat dialamatkan oleh laporan McKinsey adalah, Anda tahu, x miliar dolar, kan? Jadi totalnya, bukan? Bagaimana Anda mengetahui, Anda tahu, segmen pelanggan mana yang akan mencintai Anda?

Apakah ini lebih merupakan proses berulang di mana Anda suka bekerja melaluinya? Atau apakah itu lebih seperti, Anda tahu, Anda harus mencari tahu sendiri?

(20:58) Janson Seah:

Ada campuran dari kedua penelitian sekunder desktop serta mengulanginya dan mencari tahu sendiri. Ada hal -hal tertentu yang dapat Anda lakukan dengan perkiraan yang sangat cepat, seperti berapa banyak bisnis restoran yang ada di Singapura? Ada berapa banyak bisnis restoran di Asia Tenggara? Saya pikir salah satu keliru dalam perkiraan awal itu terlalu terpaku pada suhu super besar pada iterasi produk pertama Anda. Jangan salah paham. Itu harus dalam visi setiap perusahaan. Itu harus menjadi visi staf di mana saja tentang bagaimana kita dapat memberdayakan lebih banyak bisnis menengah kecil di semua industri yang berbeda pada akhirnya, Anda tahu, pada tahun 7, tahun 8, Anda tahu, di mana kita menjadi skala, benar, daripada startup panggung sebelumnya. Saya pikir apa yang saya maksud dengan menjadi laser fokus lebih tentang beberapa langkah pertama, dua GTM pertama, dan kemudian kita belajar dan memperluas jangkauan kita dan yang lainnya dari sana. Mulailah dengan akhir dalam pikiran. Sebelum kita turun ke langkah pertama yang ingin kita bertindak berdasarkan peta jalan teknis. Sehubungan dengan iterasi, apakah kita tahu bahwa F&B adalah sektor yang ingin kita tuju terlebih dahulu?

Sejujurnya, ada sedikit latar belakang historis dari Feed Feed, kan? Para pendiri memiliki pengalaman dalam industri ini sedikit lebih baik. Kami memiliki beberapa orang yang bisa kami wawancarai, beralih dengan mereka lebih banyak. Kami dapat meluncurkan produk kami dengan MVP tertentu dan memiliki akses ke orang -orang ini terlebih dahulu.

Jadi kami memutuskan bahwa, hei dengan ukuran pasar yang cukup besar untuk setidaknya iterasi pertama untuk membawa kami ke tahap pembangunan produk berikutnya dan pertumbuhan produk yang harus kami dapat, Anda tahu, mendapatkan poin bukti tertentu dengan mendapatkan pangsa pasar yang padat dari vertikal atau industri tertentu. Jadi misalnya, di sini, sekarang melayani sekitar 5, 10 persen dari pasar makanan dan minuman.

Dan ini menurut kami adalah titik bukti bahwa, hei ini berfungsi dalam satu vertikal tertentu. Dapatkah kita membuktikan bahwa kita dapat membawanya ke beberapa geografi dari vertikal yang sama? Jadi itulah alasan mengapa enam hingga sembilan bulan terakhir saya telah menghabiskan banyak waktu di Indonesia dan pendiri rekan saya Eugene di Malaysia untuk mendorong strategi ekspansi ini untuk memiliki titik bukti untuk tahap pembuktian berikutnya.

(22:39) Jeremy AU:

Luar biasa. Bisakah Anda berbagi tentang waktu seseorang yang telah Anda singkat? Benar.

(22:45) Janson Seah:

Dalam perjalanan startup, ada banyak waktu di mana kami berani dan saya pikir salah satu cerita yang saya sebutkan kepada Anda adalah tentang memutuskan profil pelanggan yang ideal dan menyesuaikan peta jalan produk itu di tingkat organisasi. Tetapi sebagai pendiri kita harus selalu membuat keputusan berani meskipun mungkin salah.

Yang paling penting adalah menyesuaikan dan berputar dan berulang kali darinya lebih cepat dari yang Anda tahu, membiarkannya, seperti, hei bersikeras pada keputusan yang salah ini dan yang lainnya. Jadi, saya pikir kasus terbaru bagi kami bahwa kami berani sebagai sebuah organisasi adalah bahwa kami menginvestasikan banyak waktu dan upaya untuk membangun hal -hal yang saya butuhkan untuk menjadi apa yang kami sebut self -freemium berbasis jenis seperti gerak GTM.

Dan kami menginvestasikan banyak waktu dan upaya. Saya pikir baik, Anda tahu, enam bulan seperti pekerjaan mendalam, sumber daya teknik besar, sumber daya pemasaran, dan yang lainnya. Dan sementara kami meluncurkannya, dan itu adalah swadaya hari ini. Itu tidak membawa hasil yang kami inginkan dalam hal peningkatan akuisisi pelanggan serta pengurangan biaya CAD, benar, biaya akuisisi pelanggan.

Jadi salah satu hal berani yang harus kami lakukan adalah kami harus mengevaluasi secara mendalam seperti, Anda tahu, kepemimpinan serta anggota dewan kami dan penasihat kami. Dan kami harus membuat keputusan untuk mengatakan, hei, apakah kami ingin menggandakannya? Apakah kita memilikinya? Keberanian untuk mengatakan itu, hei Asia Tenggara, mari kita lanjutkan alur kerja freemium ini.

Kami berpikir bahwa alur kerja B2B freemium PLG bekerja di Asia Tenggara. Atau apakah kita cukup berani untuk mengatakan itu, hei mungkin tidak. Kami telah melakukan yang terbaik, kami telah memberi diri kami x tonggak, x timeline, dan sumber daya dan yang lainnya, kan? Kami mencoba yang terbaik untuk itu, dan kami tidak dapat memecahkannya karena mungkin produknya tidak memiliki genetika seperti produk self -melayani seperti alat tenun di mana, Anda tahu, ada banyak efek viralitas yang dibangun dan yang lainnya.

Jadi kami membuat keputusan sebagai organisasi awal tahun ini bagi kami untuk fokus kembali pada apa yang memiliki pekerjaan menjadi lebih banyak penjualan dan menggunakan keseluruhan yang Anda tahu, produk yang dipimpin sebagai assist daripada sebagai mosi utama. Dan kami harus membuat poros itu awal tahun ini daripada yang Anda tahu, membiarkannya berlanjut selama sisa waktu.

Jadi, Anda tahu, kami, itu adalah keputusan yang sangat sulit karena Anda tahu, ada tahu, kami membuat keputusan sebagai pendiri, kan? Dan kemudian kami harus memberi tahu seluruh perusahaan kami, hei teman -teman kami mengacaukan. Kami mungkin membuat keputusan yang salah, data memberi tahu kami hal ini, kami mencoba melakukan itu, kami mengulangi, kami mencoba memperbaikinya, itu tidak berhasil.

Dan apa yang kita pelajari, bukan? Apakah sudah terlambat? Mungkin tapi lebih baik terlambat daripada tidak sama sekali. Dan apakah itu berani? Menurut pendapat kami, kami harus berbicara, tidak hanya terhadap diri kami sendiri, tetapi untuk menjawab seluruh perusahaan tentang keputusan tertentu yang kami buat.

(24:51) Jeremy AU:

Bisakah Anda berbagi sedikit lebih banyak tentang kecocokan pasar produk itu, Anda tahu, dinamis, bukan? Karena seperti yang Anda katakan, Anda tahu, Anda memiliki sudut pandang itu, sudut pandang yang kuat. Anda merasa itu benar. Anda mendorongnya dan Anda harus menghabiskan biaya enam bulan. Benar. Setidaknya untuk jenis ini dan kemudian angka masuk.

Jadi bisakah Anda memandu saya sedikit tentang seperti apa itu? Ya.

(25:11) Janson Seah:

Jadi, kami pergi penuh dengan, seperti, kepercayaan diri, kan? Hei, Amerika Utara, produk SaaS, swadaya. Banyak produk, mencapai seluruh gerakan PLG dari Covid, Zoom dan yang lainnya. Dan kami seperti, hei, mari kita lakukan. Dan yang terjadi di sini adalah kami menghabiskan banyak waktu untuk mengulanginya.

Alur kerja melayani diri sendiri memastikan bahwa orang dapat bekerja, menggunakan hal -hal, mengalami nilai produk tanpa berbicara kepada siapa pun, oke? Dan perjalanan itu cantik, butuh banyak waktu, bukan? Butuh banyak waktu karena tidak seperti Anda mendesain dan Anda membangun dan kemudian Anda membiarkannya pergi, kan?

Anda tahu, Anda mendesain, Anda membangun. Dan kemudian Anda kembali ke, seperti, data Anda, Anda tahu, untuk memeriksa, seperti, hei, berdasarkan jumlah orang yang masuk ke corong, di mana mereka turun? Apakah mereka mencapai titik aktivasi tertentu? Apakah mereka menjadwalkan staf? Apakah mereka menerbitkan shift? Apakah mereka mencatat staf?

Apakah mereka menambahkan, seperti, sepuluh orang? Anda tahu, dan kemudian kami selalu berusaha untuk mengulangi bintang utara itu, kan? Seperti, apa sebenarnya titik kritis di mana nilai produk dibuat dan orang -orang mempertahankan dan tetap. Di sisi itu, sangat memakan waktu dan upaya memakan waktu. Karena setiap produk juga sangat berbeda dalam hal driver penciptaan nilai.

Dan kami harus mencari tahu bagian mana dari lini produk kami yang ingin kami dorong, Anda tahu, pengguna freemium atau pengguna PLG, untuk naik. Jadi, sehingga proses itu membawa kami banyak usaha dan waktu. Ubah alur kerja ini, ubah alur kerja itu. Seluler Pertama, dorongan seluler ke web pindah ke seluler.

Kapan kita menempatkan manusia untuk masuk? Bagaimana intervensi manusia masuk? Bagaimana pendekatan multi channel email masuk ke seluruh perjalanan itu? Dan apa yang tidak. Pada saat yang sama untuk perusahaan LED produk mana pun bagian atas corong sebenarnya sangat penting, Anda tahu, bagaimana kita bisa memastikan orang besar mendaftar saat pergi, bukan?

Berapa banyak tayangan pendaftaran secara organik melalui rujukan, melalui saluran lain, mitra lain dan yang lainnya, bukan? Bagaimana kita bisa memperbaikinya? Anda tahu, seperti kami mencoba strategi seperti yang Anda ketahui, peretasan pertumbuhan dan yang lainnya, Anda tahu, produk Sidecar. Anda tahu, jika Anda melihat literatur hubspot tentang seperti membangun komunitas dan produk yang dipimpin produk dan yang lainnya, kami mencoba banyak itu.

Tapi kami tidak dapat secara artifisial mendorong apa yang kami sebut niat pencarian dan bahwa dalam produk itu memimpin niat, kan? Dan karenanya, pada akhirnya, ketika kita melihat ROI ketika kita tidak dapat meningkatkan volume. Dan kami tidak dapat meningkatkan konversi, maka Anda tidak bisa mendapatkan hasil yang Anda proyeksikan atau Anda antisipasi pada awalnya.

Jadi itu adalah seperti matematis yang cukup, latihan pemikiran, benar, seperti, kita harus memiliki buku ini, kita harus melakukan konversi ini, dan kita harus memiliki hasil ini. Keduanya sangat sulit untuk mendorong ke tingkat yang kami percayai memberi diri kami waktu dan kemudian kami seperti, oke, kami mencoba yang terbaik dalam hal ini.

Apakah ini, bisakah kita lima pintu keluar? Bisakah kita sepuluh pintu keluar? Tidak, kami tidak bisa. Kita mungkin bisa dua keluar selama enam bulan ke depan. Atas corong. Bisakah kita berdua keluar? Bisakah kita lima keluar? Bisakah kita sepuluh keluar? Mari kita coba banyak hal. Tidak. Baiklah, saya pikir itu tidak akan berhasil, teman -teman. Itu bergerak kembali ke apa yang berhasil untuk bisnis dalam hal unit ekonomi yang telah kami lakukan di masa lalu.

Jadi saat ini gerakan PLG kami masih ada, tetapi bukan investasi utama kami. Kami menggunakannya sebagai cara untuk membantu mosi penjualan kami. Sebagai cara untuk memanfaatkan produktivitas serta keefektifan kami, saya akan mengatakan tim GTM. Ini adalah suplemen bukan dorongan utama sebagai strategi GTM langsung AA pada saat ini.

(27:53) Jeremy AU:

Luar biasa. Terima kasih banyak telah berbagi. Saya ingin merangkum tiga takeaways besar yang saya dapatkan dari percakapan ini. Pertama -tama, terima kasih banyak telah berbagi tentang dinamika manajemen tenaga kerja, terutama untuk kerah biru, serta untuk FMB. Saya terhibur dengan konsep pencurian waktu, tetapi saya pikir itu sangat masuk akal meskipun saya masih berpikir itu adalah judul film novel atau sci fi yang hebat.

Tapi saya pikir struktur fundamental adalah tentang apa yang Anda katakan, benar, yaitu tentang apa akuntabilitas, apa produktivitas, apa struktur insentif. Dan pencurian waktu hanyalah gejala bagaimana keseluruhan struktur diatur dan apa yang Anda coba atur di sana. Kedua, terima kasih banyak telah berbagi tentang menambahkan ekspansi geografis serta segmen pelanggan di seluruh, Anda tahu, perusahaan kecil, perusahaan menengah terutama, Anda tahu, Singapura, Malaysia, Indonesia.

Itu adalah banyak dimensi tentang bagaimana Anda harus menargetkan dan menjadi bijaksana, Anda tahu, kepribadian pelanggan dan juga, Anda tahu, apa persis, Anda tahu, prinsip desain produk yang Anda kejar, termasuk tidak memastikan Anda tidak memiliki ukuran unduhan file file gigabyte. Terakhir, terima kasih banyak untuk menjadi berani dan berbagi tentang bagaimana Anda berani dalam hal mencari tahu gerakan Anda ke pasar.

Tidak mudah untuk memiliki tesis, dan saya pikir semua orang telah membaca Substack Amerika tentang bagaimana AmericanCess benar -benar berlaku untuk, Anda tahu, pertumbuhan LED produk dan betapa menakjubkannya, dan kebenarannya tidak berhasil, Anda tahu, banyak industri dan banyak geografi, bukan? Jadi saya pikir luar biasa mendengar tentang bagaimana Anda mendekati dan menyelesaikannya dan mengakui bahwa, Anda tahu, itu adalah eksperimen yang tidak memiliki hasil yang Anda inginkan. Jadi Anda berputar dari sana. Jadi terima kasih banyak Janson telah berbagi sudut pandang dan cerita Anda.

(29:22) Janson Seah:

Terima kasih, Jeremy. Sangat menghargai waktu dengan Anda.

(29:23) Jeremy AU:

Oke. Itu bagus.