Tsun -yan Hsieh: Kepemimpinan Dewan (Sony, Dyson & Singapore Airlines), Seni Pelatihan & Pengaruh Positif - E330

Nasihat pertama saya untuk diri saya yang lebih muda adalah banyak pekerjaan, tetapi sangat menyenangkan untuk mempelajari kung fu yang berbeda dari lima tuan yang berbeda. Anehnya, saya menyimpulkan bahwa saya tidak bisa menjadi salah satu dari lima. Saya harus berbeda, tetapi mereka menemukan hal yang akan ada yang memiliki hal yang memiliki hal yang memiliki hal yang memiliki hal yang memiliki hal yang memiliki tsun-yan yang berusia 70 tahun, baik, atau tidak ada pada hal itu. Bahwa ada beberapa prinsip yang jelas beresonansi dengan nilai -nilai yang ada di sana, tetapi Anda kurang sadar. - Tsun-yan Hsieh

Tentu?

Edit

“Pengabaian jinak adalah ketika orang -orang pergi dan duduk di papan kadang -kadang karena alasan yang salah. Mereka pikir itu adalah hal yang bergengsi untuk dilakukan setelah pensiun dari pelayanan aktif. Jadi mereka pergi ke sana mereka berpendapat. Mereka bekerja. Mereka melihat ke mana arah pembicaraan itu dan Anda tidak memikirkan hal -hal yang akan diikuti oleh semua pemegang saham, tidak ada banyak hal. menantang arah dan ketidaknyamanan yang Anda miliki. ” - Tsun-yan Hsieh

Tentu?

Edit

“Ketika Anda berusia 27 tahun, Anda memiliki semua garis lintang untuk membuat kesalahan dan berhenti, atau menemukan mentor lain. Hal pertama adalah bahwa pelatihan tidak pernah cukup di ujung atas. Ini adalah kesalahpahaman di pasar yang harus disampaikan kepada orang-orang yang akan disampaikan kepada orang-orang yang akan terjadi, tidak ada yang akan terjadi, tidak ada yang fantastis. Dia ke ruang dewan Shangri La untuk koktail dan dia akan tinggal dan Anda menemukannya di tempat yang sama satu jam kemudian. Kalian menilai buku itu dari sampulnya. - Tsun-yan Hsieh

Tentu?

Edit

Dalam diskusi ini, Tsun-yan Hsieh , pendiri & ketua Linhart Group , dan Jeremy Au berbicara tentang tiga tema utama:

1. Dinas Dewan Dinamika & Percakapan Nyata: Tsun Yan berbagi wawasan dari pengalamannya dengan banyak perusahaan terkemuka dan menekankan pentingnya aspek strategis dan taktis sebagai anggota dewan. Dia menjelaskan esensi percakapan nyata dan atribut hasil, merinci pentingnya makan malam pra-pertemuan dan obrolan samping. Dia percaya bahwa menjadi anggota dewan bukan hanya tentang kesepakatan, tetapi juga tentang membawa berbagai sudut pandang ke meja. Dia ingat saat -saat ketika dia menyuarakan pendapat yang bertentangan dengan biji -bijian dan mendesak dewan untuk meninjau kembali keputusan tertentu, menunjukkan bahwa mereka sangat penting dalam memastikan perusahaan tidak mengabaikan potensi jebakan atau menjadi puas diri dalam arah strategisnya.

2. Pelatihan, konsultasi, dan pengaruh positif: Tsun Yan mengeksplorasi seni pelatihan dan konsultasi. Menggambar dari karirnya yang luas dan perjalanannya dalam membangun bisnis pelatihan, ia menjelaskan nuansa memberikan nasihat dan bimbingan. Dia juga membahas bukunya yang ditulis bersama, "Pengaruh Positif," dan menguraikan perbedaan antara menjadi pemimpin yang hanya mengelola vs orang yang benar-benar menginspirasi dan mendorong perubahan transformasional. Dia menggarisbawahi strategi berbeda yang diperlukan ketika membimbing Minds Fresh vs Profesional berpengalaman. Bagi yang pertama, pendekatan ini lebih eksplorasi, mengingat potensi mereka untuk berputar dalam lintasan karier mereka, dan untuk yang terakhir, ini tentang keterampilan mengasah dan pemurnian, karena eksekutif senior sering berusaha untuk menyempurnakan kerajinan mereka atau mencapai tonggak kepemimpinan khusus.

3. Perjalanan Pribadi Tsun Yan: Tsun Yan merenungkan keingintahuannya sejak usia muda, menjelang hari -harinya sebagai seorang eksekutif muda. Dia menceritakan contoh di mana dia mengumpulkan keberanian untuk terlibat dalam diskusi yang panjang dan berbagi anekdot tentang memasuki ruangan dan mengadakan percakapan yang menarik selama empat jam. Dia berbagi bahwa itu bukan hanya tentang durasi tetapi kedalaman dan kualitas wacana. Dia juga membahas bahwa negosiasi dan keterlibatan sering berputar di sekitar memfasilitasi perubahan, mengharuskannya untuk menavigasi tantangan perjanjian dengan eksekutif tingkat atas dan selalu mendorong evolusi yang diperlukan.

Mereka juga mempelajari paradigma kepemimpinan yang berkembang di Asia Tenggara, komunikasi otentik di tempat kerja dan bagaimana hal itu dapat menumbuhkan kepercayaan dan mendorong produktivitas, pentingnya pembelajaran berkelanjutan dan adaptasi dalam lingkungan bisnis yang dinamis saat ini, dan bagaimana umpan balik yang tulus dapat berperan dalam membentuk para pemimpin masa depan di masa depan, dan bagaimana umpan balik yang tulus dapat berperan dalam membentuk para pemimpin masa depan di masa depan,

Tentu?

Didukung oleh Ringkas

Ringkas adalah platform hipotek digital yang bertujuan untuk menyelesaikan akses ke masalah pembiayaan bagi para pencari rumah di Indonesia dan Asia Tenggara. Ringkas saat ini berkolaborasi dengan semua bank besar di Indonesia dan pengembang properti terbesar di lebih dari 15 kota. Visi Ringkas adalah untuk mendemokratisasi kepemilikan rumah dan menciptakan lebih dari 100 juta pemilik rumah. Jangan hanya bermimpi memiliki rumah. Mewujudkannya. Jelajahi lebih lanjut di www.ringkas.co.id

Tentu?

(02:10) Jeremy AU:

Hei, Tsun-yan, saya senang Anda di acara itu. Baru -baru ini Anda menulis buku tentang kepemimpinan dan saya sangat terpesona mendengar sedikit lebih banyak tentang mengapa Anda menggabungkannya dan perjalanan Anda. Jadi, bisakah Anda memperkenalkan diri dengan cepat?

(02:21) Tsun-yan hsieh:

Yah, saya mungkin salah satu yang diwawancarai tertua Anda. Saya telah berkecimpung dalam bisnis 45 tahun dan berpikir bahwa ini akan menjadi saat yang tepat untuk mengkodifikasi sesuatu yang sangat berperan dalam perjalanan saya sejauh ini. Dan saya telah mengajar sekolah tentang hal itu di NUS tetapi juga telah bekerja dengan semua deskripsi eksekutif dan orang -orang muda yang bukan eksekutif, seperti dokter, perawat, insinyur tentang keterampilan pengaruh mereka.

Dan karena itu, saya merasa bahwa pada dasarnya saya ingin mengeluarkan ini di dunia di luar batas sempit aktivitas klien saya, yang cenderung satu lawan satu, atau satu ke sekelompok kecil orang.

(03:04) Jeremy AU:

Besar. Dan Anda memiliki karir yang panjang juga yang Anda sebutkan dalam hal bisnis. Bisakah Anda berbagi sedikit lebih banyak tentang seperti apa karier itu?

(03:10) Tsun-yan Hsieh:

Sederhananya, 30 tahun dengan McKinsey. Etnis Tionghoa pertama dari deskripsi apa pun, apalagi Singapura, yang bergabung dengan McKinsey. Dan kemudian, setelah pensiun, memulai Linhart, dan itu telah datang ke 15 tahun yang lalu. Jadi itu brief, dan melakukan banyak hal di McKinsey, yang saya tidak ingin menguraikan. Tetapi saya akan mengatakan ini, jika saya tahu bahwa saya adalah satu -satunya etnis Cina, pada dasarnya perusahaan global, saya mungkin akan takut mati dan keluar dalam waktu setahun.

(03:41) Jeremy AU:

30 tahun dengan McKinsey. Istri saya juga mantan alumnus McKinsey dan saya berada di Bain, jadi, terima kasih telah menempa jalan. Dia jelas bukan wanita etnis Tionghoa pertama yang berada di McKinsey saat itu.

(03:51) Tsun-yan hsieh:

Wow. Luar biasa.

(03:52) Jeremy AU:

Jadi yang menarik adalah bahwa, setelah McKinsey, Anda jelas akan berada di dewan banyak organisasi, dari Sony ke Duke, Nus Medical School, Singapore International Foundation, Dyson, SingHealth, Manulife, Singapore Airlines. Jadi ketika Anda memikirkan peran papan ini, itu adalah sesuatu yang orang -orang ingin tahu tentang transisi apa itu, bukan? Jadi McKinsey melakukan konsultasi, tetapi apa yang dewan dari perspektif Anda, apa hubungan dengan tim eksekutif dan manajemen?

(04:20) Tsun-yan Hsieh:

Nah, ketika saya mulai benar -benar mencoba membantu CEO dan pendiri dan pemilik. Saya pikir McKinsey adalah CEO dan pada dasarnya, mereka mungkin berkomunikasi dengan dewan sesekali. Saya merasa bahwa untuk benar -benar memahami kekuatan, tekanan pada kepala eksekutif, saya perlu benar -benar memahami cara kerja papan. Ini bukan teoretis, bukan prinsip -prinsip tata kelola, itu dalam praktiknya. Saya mungkin telah berlebihan karena saya naik papan yang ada di lima bursa saham di seluruh dunia selain bursa saham Singapura dan sekelompok papan LSM. Karena dengan demikian, Anda mengambil, misalnya, tentang masalah terkait kompensasi orang, Anda menyatukannya. Saya memiliki sekitar 35 tahun pengalaman tentang itu. Jadi itu sangat membantu pekerjaan saya. Tapi tentu saja, Anda berkata, apakah Anda benar -benar membutuhkan semua itu? Saya kira tidak demikian.

(05:10) Jeremy AU:

Apa yang Anda temukan adalah salah satu tantangan melayani dalam peran dewan dari sudut pandang Anda? Salah satunya adalah beberapa peran dewan. Itu satu, tetapi keterampilan apa yang harus Anda ubah atau berbeda atau ubah pendekatan Anda?

(05:21) Tsun-yan hsieh:

Saya memiliki pola pikir di papan pertama, yaitu Sony dan Singapore International Foundation di sisi LSM untuk mengatakan, Anda tahu apa, saya tidak memikirkan biaya dewan sama sekali. Saya memikirkan, hei, pada dasarnya saya memiliki arena untuk melatih pengaruh saya. Bagaimana cara membuat kolega Jepang di perusahaan ikonik yang terdaftar di depan umum seperti Isony untuk benar -benar mempercepat setiap perubahan, dan kami mengalami periode yang sangat bergejolak. Dan syukurlah Sony tarik di sisi lain.

Itu cukup berperan dalam bekerja dengan Komite Dewan yang memiliki pengawasan pada evaluasi CEO dan membayar dan akhirnya kontrak. Dan karena itu, saya belajar banyak tentang pengaruh, bagaimana mempengaruhi kolega saya. Secara harfiah, saya dipanggil ke luar sutradara. Anda memiliki sutradara yang semuanya orang Jepang dan Anda memiliki direktur luar, saya sendiri, dan satu orang Inggris lainnya. Jadi sebagai orang luar, bagaimana cara kerja dengan kolega? Karena saya menemukan secara umum, sekarang berbicara jauh dari Sony, papannya adalah instrumen yang sangat tumpul. Anda mempekerjakan, menyewa api, menghukum CEO. Anda berpendapat dan mempengaruhi strategi. Anda non-eksekutif. Oleh karena itu, instrumen ini sangat tumpul, dan jika Anda terlalu banyak ikut campur dan melewati batas, maka manajemen pada dasarnya berjalan sepanjang hari hanya untuk menjawab pertanyaan dari papan. Anda tidak mempengaruhi dan telah mengadopsi kelalaian jinak, hal -hal bisa benar -benar salah. Dan di banyak yurisdiksi, seperti Singapura atau Amerika Serikat, Anda dapat masuk penjara dan tanpa mencuri uang atau kecurangan, Anda tidak melakukan pekerjaan Anda. Dan itu adalah pelanggaran pidana jika Anda tidak membaca garis -garis halus dalam aturan.

(07:05) Jeremy AU:

Itu frasa yang menarik. Kelalaian jinak. Bisakah Anda berbagi lebih banyak tentang apa artinya dari sudut pandang Anda?

(07:10) Tsun-yan Hsieh:

Pengabaian jinak adalah ketika orang pergi dan duduk di papan kadang -kadang karena alasan yang salah. Mereka pikir itu adalah hal yang bergengsi untuk dilakukan setelah pensiun dari layanan aktif. Jadi mereka pergi ke sana mereka berpendapat. Mereka bekerja. Mereka melihat ke mana arah percakapan dan Anda tidak memikirkan kedua hal Anda. Sangat mudah untuk mengabaikan satu, tugas fidusia Anda untuk semua saham semua pemegang saham, bukan hanya pemegang saham mayoritas atau kadang -kadang pemilik. Kedua, adalah bahwa Anda mengikuti kerumunan ke mana pemikiran itu pergi dan berhenti menantang arah dan ketidaknyamanan yang Anda miliki.

(07:44) Jeremy AU:

Benar. Mari kita bicara tentang ketidaknyamanan itu. Mengapa ketidaknyamanan itu dari sudut pandang Anda?

(07:49) Tsun-yan hsieh:

Ketidaknyamanan adalah, mudah untuk tidak meningkatkan pandangan yang berlawanan. Anda mungkin hanya mengajukan pertanyaan. Jauh lebih mudah untuk mengatakan ya untuk mosi karena ada serangkaian hal yang harus dilakukan dewan, misalnya, mengaudit akun mereka dan membayar para eksekutif dan berurusan dengan melaporkan perusahaan yang terdaftar kepada publik, dan lain -lain. Dan ketidaknyamanan, yang berarti bahwa Anda mungkin satu -satunya yang merasakan ada sinyal yang lemah. Masalahnya biasanya tidak berkuasa menabrak wajah Anda, biasanya datang di lingkungan, setidaknya dalam perjalanan saya di hutan dengan sinyal lemah seperti kami terus kehilangan uang pada produk khusus ini. Namun tahun demi tahun, kami bahkan belum melihat diskusi papan yang tepat tentang hal itu. Jadi itu memberi tahu Anda dan kemudian Anda tahu itu tidak pernah ada dalam agenda, jadi Anda bisa memproses, muncul dan memproses agenda jika Anda mau. Saya melakukan tugas membaca kertas, terkadang seribu halaman. Weeks mengakui saya bahwa itu adalah dosa kelalaian, apa yang hilang dari agenda, bahwa mereka berkata, hei, mengapa kita tidak membicarakan hal ini?

Dan itu mungkin pertanyaan yang tidak nyaman, sama polosnya dengan kedengarannya. Saya dibawa ke samping oleh ketua dewan, dan kemudian berkata, Tuan Ketua, itu bukan komentar yang ramah. Saya katakan, apa itu bukan komentar yang ramah? Kami telah kehilangan uang untuk produk ini selama bertahun -tahun. Bukankah masuk akal bagi saya untuk meminta manajemen untuk peninjauan yang tepat? Dan itulah yang saya maksud dengan tidak nyaman. Tidak mudah menjadi suara minoritas di ruangan itu.

(09:17) Jeremy AU:

Saya pikir itu menarik bahwa seseorang akan meminta Anda untuk minggir dan saya katakan, hei, itu bukan komentar yang ramah. Jadi saya pikir ada keinginan untuk bersikap ramah terhadap manajemen

(09:25) Tsun-yan hsieh:

Ramah untuk tempat yang diinginkan ketua atau perwakilan pemilik mayoritas memberi tahu Anda bahwa mereka ingin keluar dari situasi tersebut.

(09:32) Jeremy AU:

Ya. Jadi bagaimana percakapan itu terjadi? Bagaimana Anda membangun hubungan atau kepercayaan atau percakapan itu dengan dewan lain, karena ya, mungkin ada pemungutan suara, yang kadang -kadang bisa Anda miliki, tetapi proses apa itu dari sudut pandang Anda?

(09:44) Tsun-yan hsieh:

Saya pikir itu sebabnya, jika Anda secara struktural, proses papan terkenal. Anda memiliki dua pertemuan komite, dan kemudian Anda melapor ke dewan utama untuk disetujui oleh seluruh dewan, seperti bonus yang disarankan untuk manajemen. Jadi, jika Anda berpikir bahwa ada hal -hal yang dihadapi perusahaan yang sangat penting, itu benar -benar dalam obrolan kopi, dalam makan malam malam sebelumnya, waktu sosial bahwa Anda memiliki kesempatan untuk menyuarakan kolega Anda dan mengatakan, apakah Anda merasakan hal yang sama dengan yang saya rasakan, yaitu, kita akan menatap kita.

Sisi lain juga dimungkinkan, yaitu ketika hal -hal benar -benar buruk dan kolega dewan ingin menghukum manajemen karena tidak memberikan hasil yang saya juga akan coba dan katakan, dalam pandangan saya, saya pikir kami terlalu murah hati ketika hasilnya bagus karena alasan lingkungan, bukan melakukan manajemen dan sekarang saya tidak berpikir manajemen melakukan pekerjaan yang hebat di pasar yang mengerikan. Kita seharusnya tidak menghukum mereka. Sangat mudah untuk pergi ke RUPS dan tidak ada pemegang saham yang akan mendorong Anda. Jika Anda mengatakan, dengarkan, harga minyak turun dan covid di sekitar dan kami kehilangan baju kami. Nah, semua orang di industri kehilangan kemejanya. Jadi mengapa kita tidak menghukum manajemen? Apa itu? Tunggu sebentar. Semuanya relatif terhadap tren umum. Apakah manajemen melakukan sesuatu yang sangat heroik untuk menciptakan hasil yang berbeda? Dan itu membutuhkan keberanian, tetapi juga keterampilan pengaruh untuk dapat, jika Anda melihatnya, tunggu sebentar, saya tidak setuju, saya memilih, Anda tidak dapat memilihnya. Ayo lanjutkan ke item berikutnya. Dan kami pada dasarnya, apa yang akan Anda lakukan? Kataku, tunggu sebentar. Anda dapat melakukannya sekali atau dua kali, tetapi Anda melakukannya pada setiap item, ketua sekarang akan membawa Anda ke samping dan berkata, kami tidak akan mencalonkan Anda lagi.

(11:35) Jeremy AU:

Maksud saya, kami berdua alumni MBA Harvard. Dan jelas lelucon yang selalu mereka miliki adalah ketika lingkungan berjalan dengan baik, itu semua karena kontribusi manajemen dan ketika semuanya berjalan buruk, itu semua karena masalah lingkungan. Jadi, bagaimana pendapat Anda tentang dinamika atribusi dari sudut pandang Anda? Bagaimana pendapat Anda tentang melewati itu dari sudut pandang Anda? Bagaimana Anda memberi tahu apa yang dikelola? Karena setiap saat, hasilnya baik, tim manajemen seperti, ini semua hal yang kami lakukan, dan semuanya buruk, seperti, ini semua adalah pesaing lingkungan. Dari perspektif itu. Jadi, maksud saya, saya pikir tidak ada hubungannya dengan tim manajemen. Itu adalah dorongan manusia yang alami. Saya tidak bisa melewatinya juga.

(12:09) Tsun-yan Hsieh:

Pertama -tama, perlu para direktur untuk benar -benar melakukan pekerjaan untuk memahami industri. Jadi butuh baik, misalnya, secara budaya, jauh lebih mudah bagi Anda dan saya untuk memulai maskapai penerbangan. Maksud saya, apakah itu bijak atau tidak tidak penting, daripada untuk maskapai bermerek premium seperti Singapore Airlines untuk memulainya. Jadi ketika manajemen dapat membuat subkultur, ketika saya mengunjungi sekolah pertama kali saya menjadi sutradara, saya cukup senang bahwa mereka memiliki kantor yang sangat sederhana. Satu kamar di terminal, di salah satu terminal di Changi dan tidak ada dinding pribadi, dan semua orang berada dalam mode pertempuran yang sangat gatal dan moral yang hebat.

Dan saya katakan, wow, manajemen yang membiarkannya melakukan sesuatu yang sangat baik. Dan kami putus bahkan dalam waktu singkat. Sekarang bagi saya, mudah untuk mengatakan, dengarkan, kami mendapat semua bantuan dari maskapai induk, tetapi tunggu sebentar, berapa banyak maskapai berbiaya rendah yang dapat menghasilkan uang? Dan mereka mungkin saling mengejar dan memotong harga pada akhir hari.

(13:11) Jeremy AU:

Itu membutuhkan banyak pekerjaan. Saya sangat penasaran, karena Anda lulus dari Harvard dengan MBA Anda pada tahun 1980, dan itu, 43 tahun yang lalu. Waktu berlalu cepat. Saya sangat ingin tahu dengan diri Anda yang lebih muda telah membayangkan menjadi siapa Anda hari ini. Saya hanya penasaran, lebih dari 43 tahun, hal -hal apa yang tetap sama dan hal -hal yang telah berubah dari sudut pandang Anda, jika Anda ingat seperti apa Anda ketika Anda berada di tahun 1980?

(13:31) Tsun-yan Hsieh:

Nah, nomor satu, maka mudah untuk membicarakan hal -hal yang tidak bisa saya katakan. Semua orang nomor satu memberi tahu saya bahwa saya sangat penasaran. Dan saya ingin tahu untuk bergabung dengan bisnis yang tidak ada di keluarga saya, keluarga besar mengerti apa itu. McKinsey, kata mereka, apa yang mereka lakukan? Perkiraan PDB. Itulah tingkat tanggapannya. Mengapa Anda tidak mendapatkan pekerjaan yang tepat di bank? Ini pada dasarnya respons yang saya dapatkan, tetapi saya ingin tahu karena Anda penasaran. Anda melakukan hal -hal tertentu yang tidak akan Anda lakukan. Jadi misalnya, saya mengatakan pada diri sendiri tidak ada yang memberi tahu saya bahwa tidak pernah memberikan pidato yang sama dua kali. Anda tahu apa artinya itu? Itu berarti setiap waktu yang sama topiknya, saya adalah orang yang masuk dalam transisi CEO tetapi jika saya memberi Anda pidato yang sama, saya tidak akan termotivasi untuk berada di ujung tombak. Tetapi jika saya mengatakan pada diri sendiri bahwa itu baik -baik saja terakhir kali, tetapi apa yang telah Anda pelajari akhir -akhir ini bahwa Anda dapat memikirkan hal ini, katakanlah, saya berada di bagian kemudian dari pandemi. Saya berada di panel dengan Piyush Gupta dan Jessica Tan, dua CEO kami yang terkenal, dan topiknya adalah mendorong pertumbuhan strategi pasca-covid normal, dan ketika sampai pada giliran saya, saya adalah yang paling tidak terkenal dari ketiganya.

Saya mengatakan kesulitan saya sejak awal adalah bahwa saya tidak percaya bahwa akan ada normal. Ini akan kembali ke normal yang lama. Segalanya akan berbeda dalam setidaknya dua cara. Salah satunya adalah Anda berakhir dengan normal yang berbeda. Itu satu kemungkinan. Yang lain adalah kita tidak akan pernah menetap menjadi normal karena beberapa hal lain akan mengenai kita. Benar saja, bahkan jika Anda tidak membaca kertas dan melihat iklim dan melihat geopolitik dan sebagainya. Jadi kita hidup di dunia di mana tidak ada normal. Besok adalah normal baru. Hari sesudahnya adalah satu lagi. Jadi, bagaimana pendapat Anda tentang strategi? Saya tidak bisa mengeluarkan apa yang saya pelajari di HBS 1980. Itu tidak berhasil. Penasaran, izinkan saya untuk menantang diri sendiri, izinkan saya untuk mengharapkan perubahan. Dan seperti yang dikatakan semua bos saya di McKinsey kepada saya, Tsun-yan, satu hal yang Anda, pasti, adalah Anda selalu tampak ke depan.

(15:32) Jeremy AU:

Itu luar biasa. Dan, pada catatan itu, dari apa yang orang katakan kepada Anda, saya pikir apa saran terbaik yang pernah Anda terima dan siapa dan mengapa dari sudut pandang Anda?

(15:40) Tsun-yan Hsieh:

Saya sebenarnya memiliki lima saran terbaik yang saya dapatkan dari lima mentor saya. Jadi saran pertama saya untuk diri saya yang lebih muda adalah banyak pekerjaan, tetapi sangat menyenangkan untuk mempelajari kung fu yang berbeda dari lima tuan yang berbeda. Dan saya tidak keluar, anehnya, saya menyimpulkan bahwa saya tidak bisa menjadi salah satu dari lima. Saya harus berbeda, tetapi mereka merangsang saya untuk menemukan apa yang akan menjadi tsun-yan berusia 70 tahun ini. Baik, buruk, atau acuh tak acuh, saya harus menemukan apa itu. Tapi itu adalah manfaat dari memiliki lima mentor. Dan hal lain yang saya temukan sangat menarik adalah bahwa ada beberapa prinsip yang jelas beresonansi dengan nilai -nilai yang ada di sana, tetapi Anda kurang sadar akan hal itu. Dan karena itu, dengan sangat cepat, Anda mengatakan, jika ini memungkinkan mentor ini untuk melangkah sejauh itu di dunia, mungkin saya memiliki kesempatan dengan bertahan, tidak peduli berapa banyak saya turun, ditendang ketika saya turun dan dipukuli saya masih bisa bangkit dengan harapan bahwa mungkin ada pergantian peristiwa yang bagus yang memegang nilai -nilai itu akan bertahan. Jadi itu sangat membantu perjalanan saya.

(16:48) Jeremy AU:

Ya. Anda juga memberikan nasihat kepada orang lain, bukan? Anda telah membangun bisnis pelatihan ini selama bertahun -tahun, Anda telah melatih CEO dan begitu banyak orang di industri ini, dan saya pikir Anda mulai mengkodifikasi ini dengan jelas dalam buku Anda. Tapi apa kerangka kerja utama Anda yang Anda pikirkan tentang bagaimana Anda melatih atau mendukung atau menasihati para pemimpin bisnis?

(17:05) Tsun-yan Hsieh:

Pertama -tama, pembinaan adalah satu hanya satu dari delapan hal yang saya lakukan. Saya tidak berpikir saya akan bertahan hidup hanya menjadi pelatih karena di akhir dari apa yang saya lakukan, yang berfokus pada pemilik dan CEO pendiri, pelatihan itu fantastis untuk pemain berusia 27 tahun dan Anda mengatakan, Anda tahu apa yang Anda inginkan ketika Anda sepenuhnya disempurnakan dan matang, atau jika Anda tidak rekan dengan bos Anda atau tidak menyukai perusahaan, apa yang begitu besar tentang pergantian? Tetapi jika Anda menempatkan 30 tahun di perusahaan yang keluar untuk putaran terakhir untuk menjadi kandidat Suksesi CEO, itu adalah cerita yang berbeda.

(17:40) Tsun-yan Hsieh:

Jadi saya pikir itu hal pertama yang berbeda dari apa yang saya lakukan, karena dalam hal itu, anehnya, kerangka waktu yang sangat singkat, semakin senior Anda, hari perhitungan selalu sangat dekat, sangat berlawanan dengan intuisi. Ketika Anda berusia 27 tahun, seperti yang saya katakan, Anda memiliki semua garis lintang untuk membuat kesalahan dan berhenti, atau menemukan mentor lain, sponsor, apa pun. Jadi, hal pertama adalah karena itu, pembinaan tidak pernah cukup di ujung atas. Ini adalah kesalahpahaman di pasar. Jadi apa lagi yang penting? Anda harus mengkatalisasi. Ada hal -hal yang harus disampaikan oleh eksekutif senior dalam dua tahun yang singkat, bukan hanya memberikan, tetapi, seseorang yang introvert, yang sebaliknya seorang pemimpin yang fantastis, ia akan kehilangan cincin kuningan hanya karena orang mengatakan Anda memasukkannya ke ruang rapat Shangri la untuk koktail dan dia akan tinggal, Anda menemukan dia di tempat yang sama kemudian, dia melihat seperti itu seperti yang seperti itu seperti yang dilakukan seperti yang sama seperti yang dilakukan CEO? Nah, kan? Tapi saya di sana untuk mengatakan, tunggu sebentar, saya berdiri untuk kebenaran dan cahaya. Kalian menilai buku di sampulnya. Pekerjaan saya adalah untuk, masuk ke dalam buku dan memberi tahu Anda kualitas yang berbeda dari pemimpin ini dan bekerja dengan mereka untuk melihat apakah kita bisa mengatasinya. Sekarang, saya tidak bisa membuat seorang introvert menjadi ekstrovert, tetapi saya dapat membantu orang meningkatkan ekstroversi mereka. Dan karena itu, saya mengkatalisasi dan saya mengadvokasi. Kita semua tahu tentang advokasi. Pelatih tidak melakukan itu. Itu melanggar aturan ICF, Federasi Pelatihan Internasional. Tapi saya lakukan.

(19:08) Jeremy AU:

Jadi, ketika Anda mengatakan bahwa itu seperti melanggar aturan untuk melatih, Anda juga mengkatalisasi dan Anda mengadvokasi, seperti apa kombinasi itu dari sudut pandang klien?

(19:18) Tsun-yan Hsieh:

Ini seperti, Anda mendapatkan hasil yang berorientasi, seperti yang Anda katakan, dalam satu tahun, 18 bulan, pilih cakrawala, dan Anda mengatakan apa yang masuk akal untuk mengharapkan diri Anda dapat melakukan secara konsisten, berperilaku konsisten? Bagaimana Anda ingin pemangku kepentingan Anda melihat Anda? Mereka melihat Anda seperti ini. Anda dapat berkeliling melakukan lanskap, jika Anda mau, tentang apa lanskap persepsi itu. Dan kemudian persepsi apa itu, jika saya melakukan latihan atau wawancara yang sama, sepertiga papan atau rekan -rekan Anda, langsung Anda dan pelanggan Anda, dan kemudian mengatakan, setahun dari sekarang, apa yang menjadi berita utama dan saya akan ada di sana untuk mengatakan, yah, tidak, itu tidak realistis. Terus terang, itu bagus, tapi terus terang, Anda tidak harus melakukan itu untuk memenangkan balapan.

Ya. Jadi mengingat itu, maka saya akan mengatakan, inilah hal -hal yang perlu Anda lakukan. Mari kita bicara tentang saya merangsang Anda atau memberi Anda ide atau menempatkan Anda di depan CEO lain yang telah saya kerjakan. Jadi misalnya, jika Anda adalah CEO pertama kali, Jeremy, ada banyak hal yang terjadi. Dan senang duduk untuk makan malam dengan lima CEO pertama kali saya bekerja. Dan makan malam adalah tentang kepemimpinan CEO yang tidak hebat. Ini tentang, hei, kesalahan apa yang kita lakukan di tahun pertama? Bagaimana dengan orang? Berapa banyak yang bisa saya ubah? Berapa banyak yang harus saya simpan? Bagaimana cara memotivasi semua orang? Karena saya membutuhkan semua orang untuk berguling ke arah yang sama. Jadi ada tema umum dan bagaimana Anda mengelola pemangku kepentingan? Manajemen pemangku kepentingan di kantor CEO sekarang. Di seluruh dunia, bukan hanya Singapura, tetapi Singapura bukanlah pengecualian. Ini menjadi sangat kompleks dalam lima tahun terakhir.

(20:54) Jeremy AU:

Bagaimana itu menjadi kompleks selama lima tahun terakhir?

(20:57) Tsun-yan Hsieh:

Nah, industri rata -rata, saya banyak berbicara agregat, Anda mungkin memiliki dewan direksi, Anda mungkin memiliki pemegang saham yang signifikan, Anda mungkin memiliki regulator jika Anda seorang telekomunikasi, Anda diatur oleh IDA. Jika Anda rumah sakit akan diatur oleh MOH, dan lain -lain. Jika Anda maskapai, CAS, dan lain -lain. Tapi sekarang, dengan semua turbulensi dan volatilitas, bukan hanya regulator yang berbicara dengan Anda. Pertama -tama, Anda memiliki pelanggan yang sangat marah yang tidak mendapatkan tas mereka. Jika Anda tidak memiliki tas dimuat dan jika Anda berada di bawah tekanan keuangan yang besar bukan hanya pasar keuangan, pasar tidak datang untuk membantu ketika Anda membutuhkan bantuan paling banyak. Anda harus menemukan cara kreatif atau menjangkau para pemangku kepentingan. Jadi itu, saya akan mengatakan periode lima tahun terakhir. Kompleksitas mengelola pemangku kepentingan telah meningkat mungkin sepuluh kali lipat, untuk membuatnya secara konservatif.

(21:52) Jeremy AU:

Pada catatan itu, dapatkah Anda berbagi tentang waktu yang secara pribadi Anda berani?

(21:56) Tsun-yan Hsieh:

Rekan -rekan saya akan memberi tahu saya bahwa saya mungkin bodoh, tetapi saya sangat berani dan saya telah berani sepanjang waktu. Tapi saya bisa memberi tahu Anda beberapa anekdot cepat. Salah satunya adalah ketika saya adalah rekan tahun kedua di McKinsey. Pada saat saya mencapai situs klien, yang berada di Norwegia, tim McKinsey disuruh berkemas dan kepala teknologi, yang merupakan produsen peralatan. Jadi teknolog adalah insinyur yang hebat dan dia adalah penemu yang hebat, jika Anda mau, bisa bergaul dengan CEO. Itu tidak cukup. Kami diberitahu untuk mengemas tas kami, jadi karena mereka mengeluarkan biaya besar untuk muncul, mitra mengatakan mengapa Anda tidak mengambil, pada waktu itu, dokumen dan melihat apakah Anda dapat pergi ke sarang singa dan membawanya melewatinya dan dia dapat mengubah pikirannya dan bukan memveto proyek kami?

Jadi saya masuk ke sana. Dan jadi apa yang harus saya rugi? Maksud saya, semua orang dibuang, jika Anda mau. Jadi saya masuk ke sana dan hal pertama dia melihat saya, katanya, Tsun-yan Anda pasti sangat baik dalam matematika Anda. Saya akan mengatakan, well, dari mana asalnya? Saya mendapat tujuh dalam matematika level O, dan dalam istilah Singapura, itu sangat buruk, dan pada usia saya, saya tidak keberatan membicarakannya. Jadi, saya katakan, dari mana Anda mendapatkan kesan itu? Saya baru saja muncul. Dia selalu berkata, oh, saya memiliki istri Malaysia dan mereka memberi tahu saya bahwa kami mengirim anak -anak kami, di masa muda, ke Singapura untuk pendidikan swasta dan orang -orang di Singapura, matematika mereka, matematika fantastis. Dan Anda tahu, kami mulai berbicara selama empat jam.

Tiga jam adalah tentang hal -hal pribadi. Dan itu tidak disengaja. Saya hanya bereaksi terhadap reaksi pertama. Mereka mengharapkan wajah putih dan inilah orang Singapura. Jadi pada akhirnya, saya mengatakan ringkasan eksekutif, setidaknya saya harus membawa Anda karena jika tidak, saya tidak bisa mengatakan saya melepaskan tugas saya. Dengan kalimat kedua dari ringkasan eksekutif, katanya, jangan buang waktu. Anda pergi memberi tahu mitra Anda bahwa selama Anda berada di tim, kami akan menggunakan McKinsey. Jadi, pada kenyataannya, saya tinggal di Skandinavia, diperpanjang selama setahun penuh. Itu adalah proyek tiga bulan. Dan saya telah menjadi manajer proyek berkat orang itu. Tapi kemudian, sisa waktu saya hidup sesuai dengan pikiran dan kepercayaan diri baiknya, yang akan saya katakan hari ini tidak diterima. Saya menghabiskan sisa waktu untuk mendapatkan kepercayaan diri dan kepercayaan itu. Tapi saya tidak terpengaruh. Saya bisa saja menyentuh celana saya di sana karena saya sangat junior. Saya berusia 14 bulan dengan perusahaan. Hidup penuh dengan cerita seperti itu.

(24:27) Jeremy AU:

Anda mengatakan Anda memiliki lebih banyak cerita juga. Saya ingin mendengar cerita lain.

(24:30) Tsun-yan Hsieh:

Oke, well, saya memiliki kebodohan atau apa pun untuk berjalan ke komite pemegang saham di McKinsey dan mengusulkan kepadanya bahwa, hei, untuk setiap jam pelayanan yang kami miliki, dengan klien kami, ada satu jam lagi bersembunyi di luar sana, yang jika kita, itu adalah benua yang sama sekali berkulit hitam. Saya mulai memberikan pandangan saya tentang masa depan nasihat, bukan masa depan konsultasi, karena konsultasi adalah bagian dari nasihat dan semua pemain yang berbeda dan sebagainya. Anda lihat, ketika Anda tidak melihat firma hukum mana yang dilakukan, yang menurut kami profesi baik -baik saja, apakah akuntan baik -baik saja, pengacara top melakukannya dengan baik. Dengan nama, pengacara terbaik di Singapura, akuntan terbaik di Singapura, dan Anda dapat pergi ke IRAS dan memeriksa berapa banyak uang yang mereka hasilkan dan mereka fantastis. Anda mengenal mereka. Mereka bisa menarik kelinci dari topi. Bukan hanya mereka duduk di sana dan bekerja keras. Mereka fantastis dalam menarik kelinci keluar dari topi, karena pengalaman pribadi, omong -omong. Itu membuat orang -orang ini hebat. Dan itu datang ke satu titik terlepas dari konsultan akuntan atau pengacara, dan itu adalah bahwa mereka dapat memperlakukan klien mereka sebagai manusia. Orang -orang memiliki kebutuhan dan Anda tidak memperlakukan mereka sebagai bisnis, seperti AA Cardboard, sebuah gambar dengan cap di wajah yang bertuliskan CEO. Dan Anda mulai berbicara dengan kardus itu sebagai lawan dari orang di belakangnya. Dan saya katakan, saya berusaha sangat keras untuk membuat mereka melihat bahwa itu tidak sepenuhnya berhasil karena mereka merasa jauh lebih mudah untuk mengajar rekan bagaimana menganalisis daripada mengajar rekan bagaimana memahami dan bekerja dengan manusia.

Ada banyak cerita selama krisis keuangan. Bahwa kolega saya meminta saya untuk pergi dan membantu dengan situasi kepemimpinan. Ini adalah kisah yang sangat pribadi. Beberapa di antaranya masuk ke buku dan saya jelas merekomendasikannya. Tapi yang terlintas dalam pikiran saya adalah chaebol Korea yang sangat terkenal. Ketua yang membuat chaebol apa yang sekarang ini memberi tahu saya, saya terus memberi tahu mitra Anda dan mereka tidak mengerti, mungkin Anda dapat membantu, karena mereka mengatakan bahwa Anda berbeda, sedikit liar dan wol. Jadi, saya hanya memiliki satu putra, dan pada saat dia berusia 40 tahun, bisa dibilang 45, dia adalah saya. Saya tidak ingin dia menjadi non-eksekutif, saya ingin dia menjadi seperti saya, ketua eksekutif, untuk mengarahkan perusahaan dan tidak hanya menjadi pemegang saham dan mengumpulkan dividen. Jadi, ini adalah satu pass, tidak ada penugasan yang gagal. Jika, Anda tahu, CEO baik, apa kasus terburuk? Anda dapat mengubah CEO. Anda memiliki suksesi. Anda memiliki orang -orang di dalam perusahaan yang dapat Anda pilih atau di luar. Tetapi jika Anda adalah bisnis keluarga, saya katakan, oh, wow, lulus tunggal, tidak gagal. Di mana saya mendengarnya sebelumnya? Itu dalam bisnis pembuatan baja yang menghujat ini. Anda mengisi bijih besi dan slag ke tungku ledakan dan jika Anda membuat kesalahan, Anda melemparkan batang, bukan piring. Apa pekerjaanmu? Anda mengirimkannya ke tungku blast dan melelehkannya untuk melewati lain. Nah, jika saya memiliki satu putra, dia sekarang berusia 32 tahun, pada saat dia 48 tahun dari sekarang. Jadi pertanyaannya adalah, bisakah Anda membantu saya? Saya berkata, yah, saya belum pernah melakukan itu sebelumnya karena saya tidak memberikan jaminan.

Nomor dua. Apakah Anda akan ada selama 10, 15 tahun untuk melihat yang ini? Pada akhirnya, saya memutuskan, apakah saya bersama McKinsey atau tidak, saya akan melihat yang ini melalui. Sekarang, dibutuhkan keberanian pribadi untuk memiliki situasi seperti ini dan berkata pada diri sendiri jika saya ingin menjadi, jika saya tidak berani, karena saya penasaran, bagaimana saya bisa membuat yang terbaik dari suatu situasi? Saya belum menemukan klien yang putranya tidak lulus sekolah menengah atau Chuan di universitas. Mereka semua pergi ke sekolah terbaik. Itu setara untuk kursus. Tapi apa yang membuat perbedaan? Anda punya Goldman, Anda punya McKinsey, yang sekarang akan secara rutin menangani sejumlah besar pemanggilan arwah. Tapi apa yang bisa saya lakukan untuk mereka yang benar -benar bekerja dengan bahan baku manusia? Dan biarkan kualitas -kualitas itu mengekspresikan diri mereka dengan cara tertentu. Dan apakah saya akan memiliki keberanian untuk dapat mendorong mundur dan berkata, Anda tahu apa? Tidak, ungkapan terbaik baginya adalah, maaf, bukan di perusahaan Anda. Sebanyak itu adalah mangkuk chai besar, tetapi sesuatu yang lain.

Apa yang harus saya lakukan dengan itu? Hal -hal semacam itu. Ini membantu untuk memiliki pengalaman untuk dapat kembali sebelum saya menandatangani di jalur putri untuk pertunangan 10 tahun. Ini untuk mengatakan, Anda tahu apa, bolehkah saya berhak, karena saya belum pernah bertemu dengan Anda sebelumnya. Saya belum diperkenalkan kepada putra Anda, tetapi bisakah saya mendapatkan dua keinginan bahwa Anda harus berjanji kepada saya? Nomor satu, kapan saja saya pikir Anda masalahnya, saya akan kembali kepada Anda. Anda menghentikannya dari menjadi yang terbaik yang bisa dia dengar dari saya. Dan Anda berjanji kepada saya bahwa Anda tidak akan menutup saya. Anda harus mendengarkan karena saya tidak mengatakan hal -hal itu dengan ringan, karena memang, itu akan benar -benar menguji apakah Anda berusaha keras untuk meneruskan ini kepada putra atau putri Anda. Dan saya harus memberi tahu Anda bahwa ada kasus di mana generasi yang lebih tua bersenang -senang, begitu banyak kekuatan untuk dimainkan. Secara teoritis, siapa yang tidak ingin berinvestasi sedikit untuk putra dan putri, tetapi pada saat Anda berpikir, ya, jika Anda melakukan pekerjaan yang hebat sehingga anak -anak menekan generasi yang lebih tua dan berkata, kapan ayah akan check out? Yah, saya bisa melihat permainan kekuatan yang sangat jelek masuk. Maksud saya tidak setiap saat, tapi saya katakan, berani tidak terlalu banyak, jika Anda mendaftar untuk nasihat, berikut adalah lima hal yang Anda lakukan adalah satu hal. Menjadi berani adalah bisa mengutip risiko kemudian menahan mereka dengan kata -kata mereka.

(30:03) Jeremy AU:

Ya. Pada catatan itu, terima kasih banyak telah berbagi. Saya ingin merangkum tiga takeaways besar yang saya dapatkan dari percakapan ini. Pertama -tama, terima kasih banyak telah berbagi semua pengalaman Anda berada di dewan dari begitu banyak perusahaan terkenal, tetapi juga menjadi keduanya strategis tentang apa percakapan yang sebenarnya, tentang apa atribusi hasil yang sebenarnya dan apa peran yang sebenarnya dari seorang anggota dewan, dan juga melakukan hal -hal di sana tentang hal -hal yang ada di sana, memastikan bahwa saya tidak akan berbicara tentang hal -hal yang terjadi pada malam itu, dan juga memiliki pembicaraan tentang pembicaraan tentang pembicaraan tentang hal itu. Pelajaran enkapsulasi yang sangat bagus di sana.

Yang kedua, tentu saja, adalah terima kasih banyak telah berbagi tentang perspektif Anda tentang pembinaan dan konsultasi dan bagaimana Anda berpikir tentang saran dan nasihat yang perlu Anda lakukan untuk melakukan itu. Jadi Anda berbagi begitu banyak aspek berbeda tentang bagaimana Anda telah melakukannya dalam karier Anda sendiri, tetapi juga dalam konteks membangun bisnis pelatihan ini. Dan sekarang Anda telah merangkumnya dalam buku Anda, Positive Influence, yang tersedia di Amazon dan penjual buku. Jadi pastikan untuk memeriksanya dan membaca tentang semua pelajaran di sana tentang apa yang perlu dilakukan untuk mendapatkan kepemimpinan ke tingkat berikutnya, terutama ketika ada perbedaan antara pembinaan bagi kaum muda yang memiliki kesempatan untuk berhenti atau berganti pekerjaan atau mengubah karier versus saya pikir eksekutif senior yang harus menyukai Anda, menjangkau dan mengambil cincin kuningan di sana.

Terakhir, terima kasih banyak sebenarnya untuk berbagi tentang pengalaman pribadi Anda. Saya menemukan bahwa sangat menarik untuk mendengar tentang seperti apa Anda. Fakta bahwa Anda selalu ingin tahu sejak usia muda dan seorang eksekutif muda untuk juga kisah -kisah pribadi Anda dalam hal menjadi begitu berani untuk berjalan di ruangan itu dan hanya mengobrol selama empat jam, meskipun tidak ada yang tersisa, tetapi Anda masih melakukannya. Dan saya pikir itu adalah kisah yang sangat hebat. Dan saya pikir juga menarik untuk mendengar tentang percakapan Anda nanti dan keterlibatan tentang menegosiasikan ruang dan kesepakatan itu dengan eksekutif senior tentang apa yang perlu dilakukan agar perubahan terjadi. Jadi, terima kasih banyak telah datang di acara itu.

(31:51) Tsun-yan Hsieh:

Terima kasih, Jeremy telah memiliki saya. Ini benar -benar spontan dan terima kasih telah membuat saya berbicara secara alami.