Mengapa Startup Gagal: 6 Pola Bencana dan Cara Berhasil oleh Harvard MBA Profesor Tom Eisenmann - E397

“Saya membicarakan hal ini untuk para pendiri dan operator, dan orang -orang yang ingin menjadi pendiri. Menjadi sangat bijaksana tentang mengapa kegagalan eksekutif terjadi, ketika Anda membuka koran dan Anda melihat ada sesuatu yang gagal, Anda harus berpikir bahwa itu adalah salah satu sudut pandang. Apa yang dimiliki oleh para pelaku yang lebih dalam, apa yang dilakukan oleh orang -orang yang lebih dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang menjadi pandang orang dalam, apa yang dimaksud dengan para pelaku. yang kita miliki? ” - Jeremy Au

“Kebenaran adalah banyak keberhasilan telah cacat karena kegagalan terjadi karena kesalahan yang dapat dihindari. Kesalahan yang dapat dihindari terjadi karena kami tidak ingin melihat kegagalan langsung di mata. Di sinilah kami memasuki gelembung umpan balik yang dapat dimiliki oleh para pendiri karena para pendiri yang tidak dapat diatasi oleh keluarga dan teman-teman yang ada di sana mengapa mereka melakukan hal-hal gila ini. Mereka mendapatkan banyak kritik yang tidak ada di sana. Orang atau penasihat di sekitar pendiri yang mendukung mereka. - Jeremy Au

"Ketika kami menggambarkan kegagalan startup, kami melihat ini dari sudut menjadi bijaksana tentang semua bagian yang berbeda, bahwa itu disebabkan oleh banyak faktor dan bukan karena satu faktor. Kita harus jelas tentang apa yang harus dikaitkan dengan itu, yang merupakan lingkungan dan tindakan individu dari tim." - Jeremy Au

Jeremy Au membahas bagaimana pendiri, VC dan eksekutif perlu memahami pola kegagalan yang dapat diprediksi untuk menghindari bencana dan berhasil, berdasarkan pada penelitian dan buku Profesor MBA Harvard Tom Eisenmann. Dia menyoroti bagaimana kemungkinannya lebih buruk dari apa yang dipikirkan orang dengan 90+% startup gagal, dengan hanya 4% perusahaan mencapai 10x hingga 50x+ pengembalian modal dan ekuitas keringat. Dia membahas mengapa sulit untuk mengevaluasi kegagalan secara objektif karena kesalahan penyebab tunggal, kesalahan atribusi mendasar, dan jeda waktu dalam memahami kebenaran. Dia menjelaskan enam jenis kegagalan startup dengan beberapa studi kasus: 1. "Ide bagus, teman yang buruk" (dibunuh oleh masalah tim, Quincy $ 1 juta) 2. "False Start" (salah satu produk yang salah menilai fit-market, triangulate $ 2M) 3. "False Positif" (Antusiasme Awal tidak menerjemahkan daya tarik pasar yang luas, Baroo $ 4m) 4. 5. "Help Wanted" (downdraft vertikal atau kesalahan langkah strategis di perusahaan yang sedang tumbuh, biotektan 1990-an dan dot & bo $ 19 juta) dan 6. "Cascading Miracles" (beberapa rantai logika dan tonggak berisiko tinggi, Iridium, Segway, Webvan vs Fedex, SpaceX dan Tesla).

Harap teruskan wawasan ini atau undang teman -teman di https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e

Bergabunglah dengan KTT Pertumbuhan Singapura & AI dengan Sean Ellis!

Brave telah bermitra dengan kausalitas dan Sean Ellis untuk membawakan Anda tiket diskon untuk perhentian Singapura ini di Tur Dunia Sean Ellis. Buku Sean, Hacking Growth, telah terjual lebih dari 750.000 kopi dan dia berbagi wawasan terbaru tentang memungkinkan pertumbuhan pelarian. Gunakan kode seanbrave7 hari ini.

(01:40) Jeremy AU:

Hei, semuanya! Saya ingin mengambil kesempatan untuk meninjau buku yang sangat saya nikmati. Buku ini berjudul "Why Startups Fail" oleh Profesor Tom Eisenmann. Dia adalah profesor yang hebat di Harvard MBA, dan itu adalah pengalaman yang sangat menarik untuk belajar darinya karena dia sedang melakukan penelitian tentang topik ini yang benar -benar ingin dibicarakan oleh siapa pun, yaitu tentang kegagalan startup .

Hal yang menarik tentang kegagalan startup adalah bahwa orang benar -benar berbicara tentang topik daripada berbicara secara khusus tentang kegagalan startup. Apa yang saya maksud dengan itu? Nah, jelas kita semua tahu gambar heroik yang kita lihat di majalah, bukan? Jadi pendiri yang tampaknya memiliki bisnis yang sempurna, semuanya menembakkan semua silinder, dan jika kita melakukan semacam lebih dalam ke dalamnya, kita sering mendengar cerita tentang hampir kegagalan, benar, tentang bagaimana mereka melewati masa -masa yang sangat sulit, tetapi bagaimana mereka mampu menarik kelinci yang lebih besar dari topi dan mereka mampu menghindari bencana, dan sebagai hasilnya, keberhasilan mereka yang lebih besar.

Kami juga berbicara tentang sisi lain dari koin, yaitu kami berbicara tentang kegagalan bencana. Jadi kita sering melihat penipuan seperti Theranos, atau misalnya, kita melihat perusahaan yang blitzscaling seperti WeWork. Dan kemudian kita berbicara tentang kegagalan mereka, baik mulai dari konflik kepentingan hingga tugas fidusia, hingga mereka tidak pintar dan mereka tidak melakukan dengan baik sebagai hasilnya. Jadi kita berbicara tentang kegagalan perusahaan yang sangat besar ini.

Apa yang Profesor Tom Eisenmann lakukan, yang menurut saya menarik, adalah bahwa dia benar -benar pergi untuk berbicara tentang mengapa kegagalan startup terjadi. Apa saja cluster atau alasan mengapa itu terjadi? Karena dari sudut pandangnya, ia melihat sejumlah siswa MBA Harvard yang seharusnya berhasil, dan dari sudut pandangnya, adalah bahwa orang -orang yang jujur ​​memiliki segalanya untuk mereka dalam hal mungkin dalam hal kecerdasan, dalam hal modal sosial, dalam hal kemampuan untuk meningkatkan modal awal mereka, mereka mampu menggantikan awalnya, tetapi kemudian ia mulai melihat pola -pola ini mengapa mereka mulai gagal.

Dan dari sudut pandangnya, sebagai seseorang yang telah menjadi profesor dalam kewirausahaan, yang telah sangat diindeks pada faktor -faktor keberhasilan atau faktor yang hampir berhasil, ia ingin melihat sisi lain dari itu, yang mengapa orang gagal? Ini adalah studi yang menarik bagi saya secara pribadi. Saya pikir ini adalah pendekatan yang menarik karena ketika kita berpikir tentang menyelesaikan masalah atau meningkatkan sistem apa pun, jelas kita memikirkan skenario kasus terbaik. Jadi, kami ingin berbicara tentang sistem yang memberikan kesuksesan. Tetapi seringkali sangat banyak kita dapat meningkatkan sistem dengan meningkatkan cara -cara itu berantakan, karena seperti yang kita semua tahu adalah bahwa, bagian terbaik tentang Oreo adalah bahwa itu selalu sama Oreo setiap saat, dan jika saya membuka paket Oreo, itu tidak memburuk. Tidak ada kecoak di dalamnya. Tidak ada kegagalan bencana di sisi Oreo. Jadi bagi saya, Oreo yang sukses adalah Oreo yang keluar setiap saat dan memberikan pengalaman yang sama setiap saat.

Dengan kata lain, jika Anda memiliki hotel yang hebat dan memberikan pengalaman terbaik kepada beberapa orang dari banyak orang, itu luar biasa, tetapi jika banyak orang mengalami keadaan gagal melalui pengalaman hotel, maka coba tebak? Anda akan mendapatkan banyak ulasan bintang satu dan beberapa ulasan bintang lima dan itu bukan hotel yang sangat bagus. Yang saya hargai tentang Profesor Tom Eisenmann sebagai hasilnya adalah bahwa dia benar -benar melihat sesuatu yang disebut panggilan, profesi, dan profesionalisasi kewirausahaan, tidak hanya dalam hal mekanika, pola hanya pendirian, tetapi juga pertumbuhan dan penskalaan bisnis. Dan saya pikir ini adalah pelajaran yang sangat bagus, bukan hanya untuk diri saya sendiri, tetapi mudah-mudahan untuk orang lain di luar sana yang memikirkan prosesnya, bukan hanya sebagai mungkin VC, tetapi juga sebagai pendiri yang ingin membangun perusahaan Anda sendiri, atau sebagai operator yang bekerja secara langsung dengan tim eksekutif untuk menghindari pola kegagalan ini.

Jadi seberapa besar masalah kegagalan startup? Nah, ada banyak angka tentang kata kegagalan startup dan kebenaran dari masalah ini, dan kami telah membahas ini dalam episode sebelumnya, adalah bahwa kegagalan adalah kasus default. Yang saya maksud dengan itu adalah bahwa keberhasilan startup benar -benar mengatakan bahwa kami telah membangun perusahaan yang orang inginkan untuk produk, dan itu adalah produk baru. Konsumen tidak benar -benar tahu bahwa mereka menginginkan hari ini, tetapi merupakan pertanda, adalah produk yang kuat. Jadi pertanyaannya adalah seberapa umum kegagalan startup? Seberapa besar masalah ini? Nah, jika Anda membuka dan melihat Forbes 30 di bawah 30 dan sebagainya dan keberuntungan, yah, kebenarannya adalah bahwa sepertinya itu adalah tingkat keberhasilan 100% karena semua kisah sukses, bias yang bertahan hidup adalah bahwa hanya para pendiri yang sukses, orang -orang yang berhasil mengeluarkan kelinci dari topi sepanjang waktu adalah orang -orang yang mencapai pers. Tapi tentu saja, ketika Anda melihat, Anda tahu, The Straits Times atau Channel News Asia atau Wall Street Journal, New York Times, maka rasanya hampir, oke, Anda tahu, itu semua malapetaka dan kesuraman, kan? Karena itu semua penipuan, itu semua kegagalan, itu semua ledakan. Dan kemudian ada beberapa perusahaan yang tampaknya tidak lagi benar -benar startup atau tampaknya baik -baik saja.

(06:01) Jeremy AU:

Jadi mari kita tentukan kegagalan. Profesor Tom Eisenmann mendefinisikan kegagalan ketika investor awal memasukkan uang ke perusahaan, gagal mendapatkan uang kembali dan gagal mendapatkan pengembalian perusahaan. Sekarang, jelas ini tampaknya sedikit teknis dari perspektif orang. Bagaimana jika Anda membangun startup dan itu berjalan bersama dan butuh 20 atau 30 tahun, ya, yah, ada beberapa tingkat pengembalian yang ada di sana, dan karenanya tidak selalu gagal, tetapi itu tidak selalu berhasil, tetapi jelas kami telah melihat perusahaan lain di mana mereka telah membakar banyak modal, ratusan juta dolar modal. Jadi sebagai hasilnya, investor awal tidak menghasilkan uang, meskipun perusahaan menjadi layak. Jadi mengambil lensa investor awal untuk memasukkan pembiayaan itu juga, saya pikir cara yang baik untuk membandingkan perspektif pendiri, karena pendiri sebenarnya adalah investor paling awal dalam startup karena mereka menempatkan waktu dan keringat mereka sendiri dan jujur, satu ton rasa sakit. Dan mereka memasukkan ekuitas keringat. Yang mana saya akan mengatakan jauh lebih sulit daripada ekuitas keuangan yang akan dimasukkan oleh investor awal, tetapi mereka sangat mirip karena penghargaan keuangan akhirnya untuk semua ekuitas keringat awal atau modal benih, pengembalian itu harus diajarkan dan dikelola, dan jujur ​​jika itu adalah pengembalian tinggi, maka itu sepadan.

Anda bekerja keras selama 10 tahun, 20 tahun, dan Anda sampai di sana, atau tidak ada pengembalian, dalam hal ini tidak sepadan. Jadi saya pikir cara ini memekatkan pengembalian ekonomi awal untuk investor awal sangat penting karena memberi kita definisi yang layak. Itu berarti jelas bahwa jika Anda adalah startup yang merupakan taruhan cerdas, tetapi tidak pernah terbayar, yah, itu masih akan dianggap gagal karena meskipun Anda dieksekusi dengan baik, Anda tahu apa yang akan terjadi, Anda tahu apa masa depan, dan Anda membangunnya 20 tahun lebih awal, dalam konteks usaha, dalam konteks pendiri individu yang telah membangun perusahaan itu, itu masih akan menjadi kegagalan.

Contoh yang baik adalah Jibo. Jibo adalah robot sosial pertama di dunia. Itu adalah alat yang indah yang akan berada di samping tempat tidur dan itu bisa berinteraksi dengan Anda. Itu bisa mengobrol dengan Anda, bisa berbicara tentang cuaca. Itu adalah pengalaman yang sangat menyenangkan dan percakapan yang seharusnya tidak hanya menemukan mereka sebagai asisten yang membantu, tetapi juga seseorang yang bisa menjadi terikat. Perusahaan ini didirikan pada 2013. Ini mengumpulkan 73 juta USD, dan ditutup pada tahun 2018. Selama proses ini, mereka memiliki produk minimum yang indah. Orang -orang menyukai konsep dan prototipe, tetapi apa yang mereka pelajari adalah bahwa selama proses rekayasa adalah bahwa perangkat keras, seperti yang Anda bayangkan, dan middleware yang dikaitkan dengannya, akan jauh lebih mahal daripada yang mereka pikirkan. Dan robot itu akhirnya menjadi lebih mahal daripada apa yang mereka pikir bisa mereka berikan untuk produk.

Sebagai contoh, sensor cahaya yang mereka miliki terutama industri, penggunaan komersial, tetapi dalam konteks rumah, sensor -sensor ini tidak cukup baik untuk mendeteksi apa yang berinteraksi dengan orang dan persyaratan interaksi sosial. Jadi mereka harus membuat middleware baru, tetapi itu juga harus bijaksana tentang perangkat keras yang perlu benar -benar ada di sana. Dan itu meningkatkan biaya. Dan kemudian, seperti yang dapat Anda bayangkan, jika mahal untuk robot sosial konsumen, maka konsumen tidak akan membeli karena mereka peka harga.

Hal -hal lain terjadi. CEO didiagnosis menderita leukemia. CTO, yang merupakan salah satu pendiri harus masuk sebagai CEO sementara. CEO akhirnya menjadi lebih baik dan kemudian kembali, tetapi selama jangka waktu ini, Amazon Echo keluar dan tidak ada yang mengharapkannya pada waktu itu karena pada saat itu, Amazon terutama, seperti yang dapat Anda bayangkan, Perusahaan Belanja dan Perdagangan. Dan mereka harus tiba -tiba datang dengan Amazon Echo ini dan mereka memberi harga dengan sangat murah seharga $ 100, $ 200, jauh lebih murah daripada robot Jibo. Dan itu hanya suara. Tidak ada sensor dalam hal tampilan. Tidak ada sensor cahaya, jadi mereka sangat fokus hanya pada asisten suara itu.

Dan seperti yang Anda bayangkan pada saat itu, bagi mereka yang ingat, selama kerangka waktu, yang juga memicu peluncuran semua asisten suara, seperti yang Anda bayangkan. Jadi Siri kembali, Google Home muncul, dan seluruh ekosistem rumah pintar benar -benar dilahirkan dalam jangka waktu itu. Dan sangat menarik untuk melihat begitu banyak rumah sekarang memiliki asisten suara pintar ini saat ini. Dan pada saat itu, kebenarannya adalah Jibo melihat kurva itu terjadi dan mereka menginspirasi karena mereka dimulai pada 2013, bertahun -tahun sebelum orang menggunakan robot sosial. Maka dalam banyak hal, Jibo adalah inspirasi bagi saya dari ini dan mereka berada di depan kurva. Tetapi pada akhirnya, masih ada kegagalan karena $ 73 juta berakhir menjadi pengembalian $ 0 untuk investor awal.

Dan sekarang kita tahu bahwa robot -robot sosial di rumah ini telah supercharged oleh penemuan chatgpt pada tahun 2022, 2023, dan sekarang kita mulai melihat lebih jauh, Anda tahu, menyebarkan ide ini, yang hanya menunjukkan bahwa Jibo adalah kegagalan dari perspektif ekonomi, tetapi sangat banyak pelopor dan jujur ​​melihat tahun -tahun mendatang dan tahun -tahun di muka.

Jadi alasan mengapa kita membicarakan hal ini sebagai hasilnya adalah berbicara tentang seberapa umum kegagalan ekonomi ini. Dan definisi kegagalan ekonomi ini relatif mudah. Jadi kebenaran masalahnya adalah seberapa umum ini? Usaha korelasi menganalisis 22000 pembiayaan. Jadi ini adalah himpunan semua pembiayaan yang dilakukan oleh VCS. Itu berarti jika Anda tidak mendapatkan VC, Anda bukan bagian dari kumpulan data ini, yang penting saat kami masuk ke dalamnya. Tetapi cerita panjangnya adalah bahwa hanya 4% dari perusahaan yang dapat menghasilkan 10%. Kebenaran dari masalah ini adalah bahwa hanya 4% dari perusahaan yang mampu mencapai pengembalian 10x ke 50x atau pengembalian yang lebih tinggi. Jadi itu berarti sekitar 96% benar -benar bukan hasil yang bagus. Menurunkannya lebih jauh, 65 persen menghasilkan nol ke satu X. Jadi itu berarti bahwa jika Anda memasukkan uang ke dalam perusahaan, Anda kehilangan uang. Anda kehilangan jumlahnya. Sekitar 25% mencapai satu hingga lima X. dan sekitar 5% hingga 6% mencapai 5 hingga 10x jadi ini adalah cara yang baik untuk memikirkan penyebaran itu, yaitu 65% hanya kehilangan semua modal. Dan kemudian tidak ada pengembalian modal yang hebat untuk 25% lainnya secara efektif. Dan kemudian hanya sekitar 4 hingga 5% persen benar -benar menghasilkan hasil itu.

(11:37) Jeremy AU:

Sekali lagi, apa yang saya coba katakan di sini adalah bahwa ini adalah serangkaian semua pembiayaan yang diketahui. Dan apa artinya pada tingkat tertentu adalah bahwa jelas ada sejumlah besar startup yang jujur ​​tidak ditangkap dalam kumpulan data ini. Mereka tidak pernah menerima pembiayaan atau mereka menerima pembiayaan yang bukan pembiayaan putaran kelembagaan. Dan tingkat kematiannya tidak 65%, saya akan mengatakan, tetapi lebih dekat ke 95% jika Anda benar -benar memikirkannya, jika Anda memasukkan semua orang yang mengatakan, saya ingin menjadi pendiri dan sebagainya. Yang saya maksud dengan itu adalah bahwa secara umum, tingkat kematian tertinggi adalah kuantum pra-unggulan ke dalam putaran benih kelembagaan. Jadi itu satu gerbang itu adalah tingkat kematian yang sangat besar. And then there's another death rate between the seed to the Series A. And then after that, the Series A to Series B, then supposedly from the Series B to your eventual exit, the death rate is much smaller, but some way I often think about it is that, there's effectively an 80% death rate, I would say between pre-seed, which is, idea pre-product-market fit to the seed stage, and at the seed stage, there's about effectively a 50% flat out death rate from the seed to the Series A.

Dan saya memikirkannya lagi sebagai tingkat kematian 50% antara Seri A ke Seri B. Dan kemudian saya pikir tingkat kematian seperti turun sedikit dari Seri B dan seterusnya, tetapi masih ada sejumlah besar risiko. Dan lagi, saya mengatakan ini karena ini heuristik, tetapi juga bervariasi, kan? Beberapa dari data ini yang baru saja saya berikan kepada Anda adalah untuk pasar AS. Untuk pasar negara berkembang, ini lebih sulit. Itu jauh lebih sulit. Banyak tingkat kematian adalah tahap awal berkerumun karena pembiayaan sulit pada tahap awal, tetapi juga kualitas pendiri dan kualitas peluang bisnis sangat terbatas di pasar negara berkembang. Dan kemudian, jelas ada lembah kematian yang kita ketahui untuk modal tahap pertumbuhan untuk pasar negara berkembang karena tidak ada banyak modal pertumbuhan. Jadi sekali lagi, ambillah apa adanya. Ini adalah heuristik yang saya coba pikirkan dalam hal bagaimana saya berpikir tentang angka dan jelas yang bervariasi, sekali lagi, dengan dana institusional versus kecocokan non-institusional, pra-produk-pasar versus dengan kecocokan pasar produk, kami versus pasar negara berkembang lainnya. Dan di dalam pasar negara berkembang, seperti yang Anda bayangkan, ada perbedaan besar antara Singapura, Vietnam, Filipina, Indonesia, Malaysia, Kamboja, Thailand. Ada serangkaian percakapan tentang lembah -lembah kematian individu dan tingkat kematian dan definisi tingkat kegagalan sebagai akibat di masing -masing negara ini.

Tapi yang ingin saya katakan di sini adalah tinggi. Minimal, jika Anda seperti orang yang setengah gelas orang penuh, tingkat kematian 65% Anda di Amerika setelah Anda telah mencapai putaran modal kelembagaan, yaitu, jika Anda tinggi, jika Anda memikirkannya dan jujur, itu mungkin lebih dekat dengan 90, 95%. Jadi Anda hanya perlu memahami bahwa ini adalah usaha berisiko tinggi. Dan sebagai hasilnya, kami agak mengenali pada tingkat yang dalam bahwa menjadi pendiri sangat tangguh. Dan kami dengan jujur ​​mengiasi dan menghormati orang -orang yang membangun bisnis karena kami tahu itu sulit. Dan tentu saja, saya pikir bagian yang rumit adalah ketika terlihat mudah atau orang -orang merasa seperti telah dilakukan dengan menggunakan jalan pintas, tapi saya pikir pada tingkat yang dalam, alasan mengapa kita melihat pendiri sebagai pahlawan adalah karena kita mengerti pada tingkat tertentu yang sulit, tetapi di sini, saya mencoba melakukan dan mencoba untuk mengukur betapa sulitnya itu.

(14:22) Jeremy AU:

Jadi Profesor Tom Eisenmann melakukan pekerjaan yang hebat berbicara tentang tiga aspek yang membuatnya sulit untuk menganalisis kegagalan. Ini berbicara tentang yang pertama, yaitu sekitar satu kekeliruan biaya. Kedua, adalah tentang kesalahan atribusi. Dan ketiga, tentu saja, hanyalah perjuangan untuk mencari tahu kebenaran.

Hal pertama yang kita pikirkan adalah bahwa startup sering gagal karena banyak masalah. Dan tentu saja, ketika saya mengatakan ini, kedengarannya sangat jelas karena ketika Anda dan saya memikirkannya, ketika ada yang salah, pesawat ulang -alik Challenger meledak. Ini bukan karena satu hal, tetapi karena beberapa kegagalan dalam proses keselamatan, lingkungan, pengambilan keputusan, dan nasib buruk. Jadi semua hal itu terjadi karena banyak hal terjadi. Beberapa pemain membuat keputusan. Semua hal itu dirantai bersama untuk menyebabkan masalah. Dan ketika kita memikirkan penyakit, misalnya, kita juga memikirkannya dengan cara yang sama karena jika kita mendengar seseorang menderita kanker, maka kita memikirkannya dalam hal berbagai cara berbeda. Apa faktor berbeda yang datang? Apakah karena peradangan? Karena diet? Karena tidur? Apakah karena stres? Apakah karena radiasi? Ada begitu banyak alasan berbeda yang terjadi, tetapi pada tingkat tertentu, kita tahu bahwa itu adalah interaksi dari banyak faktor sekaligus. Jadi apa yang tidak dapat kita lakukan, misalnya, adalah seperti, yah, jika Anda makan pisang, maka Anda tidak akan menderita kanker, dan semua orang akan menertawakan Anda karena itu bukan karena satu penyebab pun. Jadi, menyelesaikannya dengan satu cara tidak cukup bagi kita untuk benar -benar memahami apa situasinya. Namun, kebenarannya, tentu saja, adalah bahwa ketika datang ke kegagalan startup dan surat kabar yang kita miliki, maka kita hanya ingin mengatakan satu hal, yaitu, pendiri menyebalkan, atau lingkungan menyebalkan. Jadi apa pun itu, kami hanya berbicara tentang satu hal. Kami tidak ingin berbicara tentang berbagai alasan mengapa perusahaan gagal. Akibatnya, kami benar -benar ingin terlalu menyederhanakan hasil baik dan buruk menjadi satu penyebab tunggal.

Bagian kedua itu adalah kesalahan atribusi mendasar, yaitu ketika kita mengamati orang lain, kita cenderung menyalahkan nasib buruk atas apa yang mendasar tentang mereka, orang -orang, tim, eksekusi. Dan kemudian kita cenderung meremehkan hal -hal situasional, yaitu lingkungan, faktor keberuntungan. Tentu saja, ketika sebaliknya, ketika kita adalah orang -orang yang melakukan sesuatu yang salah, maka kita cenderung mengatakan, oh, itu adalah lingkungan, industri itu buruk, dan bahwa kita meremehkan apa yang kita bertanggung jawab. Dan tentu saja, itu berjalan jauh, yaitu ketika hal -hal terjadi dengan cara yang positif, maka kita katakan, yah, itu semua berkat keterampilan pribadi saya dan lingkungan tidak ada hubungannya dengan itu. Dan ketika orang lain memiliki sesuatu yang positif, maka mereka akan berbicara tentang bagaimana eksekusi dan kepemimpinan mereka dan tidak ada hubungannya dengan lingkungan. Dan sebagai hasilnya, sulit untuk mengetahui kebenaran karena semua orang saling menyalahkan. Ini juga banyak kerahasiaan, seperti yang dapat Anda bayangkan. Dewan memiliki tugas fidusia. Orang -orang sering diliput oleh perjanjian yang tidak dikeluarkan, sehingga butuh waktu untuk kebenaran penuh untuk keluar. Butuh waktu bagi jurnalis bisnis untuk masuk, menggali, dan memiliki sudut pandang. Yang benar adalah, kita melihat peristiwa geopolitik seperti Perang Vietnam, atau Perang Dunia II, dan bahkan hari ini, para sejarawan melihat set data 50 tahun ke depan, 100 tahun ke depan, dan kita masih berdebat tentang mengapa Perang Dunia II terjadi, Perang Dunia Aku terjadi, karena ada begitu banyak faktor yang berbeda dan pertanyaannya adalah, bagaimana menimbang semua itu?

(17:07) Jeremy AU:

Jadi, apa yang saya coba katakan di sini adalah bahwa ketika kita menggambarkan kegagalan startup, kita benar -benar melihat ini dari sudut menjadi bijaksana tentang semua bagian yang berbeda, bahwa itu karena beberapa faktor, bukan karena satu faktor, bahwa kita harus jelas tentang apa yang harus dikaitkan dengan itu, yang merupakan lingkungan dan tindakan individual dari tim. Dan terakhir, tentu saja, adalah bahwa dibutuhkan waktu dan upaya dan penilaian untuk dapat memilah -milah fakta dan reruntuhan setelah itu untuk mencari tahu mengapa kegagalan terjadi.

Jadi mari kita bicara tentang enam jenis kegagalan startup yang diidentifikasi oleh profesor. Yang pertama adalah ide yang bagus, Bad Fellows. Dan apa artinya secara fundamental adalah bahwa itu adalah ide yang layak, tetapi tim tidak berhasil. Dan ada banyak alasan mengapa tim tidak berhasil karena kebenarannya adalah bahwa itu sekali lagi, sulit untuk membangun startup. Tapi masalahnya, bahkan jika startup adalah ide yang bagus, jika timnya buruk, maka hal -hal buruk terjadi. Sekarang, tim yang buruk dapat terjadi karena satu, orang -orangnya buruk. Secara individual, mereka berkinerja buruk. Bagian lain yang dapat Anda lihat adalah bahwa Anda memiliki berkinerja tinggi secara individual, tetapi tidak ada konfigurasi yang tepat atau tidak bekerja sama yang tepat, atau jujur, mereka tidak rukun. Ini tidak hanya berlaku untuk co-founder, tetapi juga set awal karyawan, set awal investor awal, konfigurasi pada tahap awal benar-benar penting untuk mewujudkannya.

Jadi mari kita menuliskan beberapa kesalahan yang jujur, jika Anda seorang VC, itu semacam, Anda tahu, jelas, tapi katakan saja mereka sehingga kita berada di halaman yang sama, bukan? Salah satunya adalah Anda tidak mengerti pasar. Jadi, Anda memiliki dua pendiri dan Anda tidak mengerti pasar. Dan Anda sedang belajar di suatu pekerjaan, yang bukan hal yang buruk. Tetapi kenyataannya adalah, jika Anda berpengalaman dalam industri ini, yah, Anda sudah tahu kesalahan yang dapat dihindari, Anda akan tahu cara berhasil. Jadi pengalaman adalah keuntungan dan kurang pengalaman adalah kerugian yang dapat diatasi dengan sikap yang benar dan kerendahan hati yang benar, tetapi mari kita akui bahwa ada beberapa industri yang juga membutuhkan lebih banyak kurva belajar. Jadi, jika Anda ingin melakukan teknik, dan Anda tidak memiliki latar belakang teknik, dan Anda berdua tidak memiliki latar belakang teknik, maka itu akan membutuhkan lebih banyak pekerjaan bagi Anda untuk mengejar ketinggalan, versus ide -ide lain, misalnya, sosial konsumen, itu bisa sedikit lebih mudah bagi Anda, karena Anda sudah memiliki beberapa pengalaman sebelumnya, dan beberapa nuansa dan lokalisasi yang Anda pahami.

(19:11) Jeremy AU:

Area lain, seperti yang dapat Anda bayangkan, adalah siapa bosnya, kan? Jadi siapa CEO? Seringkali, kita melihat sesuatu yang disebut co-CEO. Jadi siapa yang bertanggung jawab? Siapa yang membuat keputusan? Siapa yang memanggil tembakan? Ini mengejutkan karena jelas jika Anda tidak benar-benar ingin bekerja untuk tim di mana ada dua co-CEO tetapi kami melihat banyak hal, bukan? Kita melihat bahwa di Seri B, Seri C Perusahaan di Asia Tenggara, dan itu tidak terselesaikan karena seringkali, set pertama pendiri akan masuk, mereka berdua tipe A, mereka berdua ingin bertanggung jawab. Jadi, Anda menendang kaleng di ujung jalan, Anda saling memanggil co-CEO. Seringkali, sangat merupakan pertanda buruk, karena ketika dorongan datang untuk mendorong, ketika keputusan yang buruk harus dibuat, ketika keputusan yang baik harus dibuat, tidak ada yang dibuat, akhirnya tidak ada yang membuat keputusan, yang jauh lebih buruk, karena bahkan dengan keputusan buruk yang dibuat, Anda dapat mencobanya. Anda dapat melakukan sesuatu tentang itu. Anda dapat melaksanakannya, dan kemudian Anda tahu itu tidak berhasil, maka Anda belajar darinya, dan kemudian Anda membuat keputusan yang baik. Contoh lain seperti fleksibilitas, seperti inisiatif, investor yang buruk.

Jadi misalnya, kami berbicara tentang aspeknya, mungkin dua pendiri Anda yang tidak memiliki teknik, tetapi Anda membawa investor yang konon memiliki latar belakang teknik, tetapi ternyata mereka tidak, atau mereka tidak punya waktu, atau mereka tidak memiliki waktu dan energi untuk benar-benar ingin mendukung Anda. Jadi, meskipun secara teknis, mereka memiliki latar belakang teknik, mereka tidak benar -benar cocok gratis. Dan sekali lagi, apa yang saya coba katakan di sini adalah bahwa tahap awal ini, bahwa jika Anda adalah CEO atau pendiri startup, pertanyaan yang akan Anda tanyakan adalah, apakah Anda akan mempekerjakan orang ini? Apakah Anda akan mempekerjakan orang ini untuk menjadi CEO? Begitulah cara Anda memikirkannya. Apakah Anda ingin mempekerjakan orang ini untuk menjadi chief technical officer? Apakah Anda akan mempekerjakan orang ini untuk menjadi rekan setim Anda? Apakah Anda akan mempekerjakan investor ini untuk menjadi anggota dewan? Ini adalah hal -hal yang harus Anda pikirkan karena sangat, ketika kami bertanggung jawab atas seorang karyawan perekrutan tunggal, kami sangat jelas tentang orang seperti apa yang harus kami miliki untuk mengisi persyaratan ini.

Tetapi pertanyaannya tentu saja, apakah mereka memenuhi persyaratan ini? Dan pertanyaan itu harus tetap ada, apakah mereka salah satu pendiri atau investor atau anggota dewan, karena kebenarannya adalah dengan seorang karyawan, Anda membayar mereka 50.000 per tahun, 100.000 per tahun, tetapi untuk salah satu pendiri, Anda membayar 50% perusahaan. Untuk seorang investor, Anda membayar 20% dari perusahaan untuk pertukaran dengan satu juta dolar. Ini adalah transaksi yang Anda alami. Jadi Anda harus memiliki bar perekrutan yang sama dengan yang akan Anda miliki sebagai majikan, seperti yang Anda lakukan untuk tim awal ini.

Contoh yang baik dari ini adalah Quincy Apparel, yang mengumpulkan sekitar satu juta dolar untuk mengerjakan pakaian kerja konsumen langsung. Dan keduanya adalah lulusan MBA Harvard. Dan mereka sangat mengidentifikasi sesuatu, yaitu mereka berdua wanita. Dan mereka tidak merasa memiliki pakaian kerja yang bagus yang cocok dengan mereka. Pada saat itu, konsumen langsung sangat panas. Dan mereka didirikan pada tahun 2011, dan karenanya, pada waktu itu, bonobo sudah ada selama empat tahun, dan Bonobos berhasil secara langsung dengan pakaian pria konsumen lebih banyak di sisi kasual. Maka, dari sudut pandang mereka adalah, yah, Anda tahu, pakaian kerja perempuan, mari kita wujudkan.

Maka, sayangnya, sayangnya, mereka menjadi korban beberapa perangkap yang kita bicarakan. Mereka memiliki pengambilan keputusan yang sangat tidak jelas. Butuh waktu lama bagi mereka untuk membuat keputusan. Mereka tidak memiliki pengalaman di sisi pakaian. Dan ketika mereka membawa orang untuk bermitra dan membantu mereka memproduksi, mereka tidak dapat menghindari kesalahan yang dimilikinya. Maka, dalam menjalankan pakaian pertama, desain mereka tidak cocok dengan pengalaman pengguna yang sebenarnya yang telah mereka ajarkan. Jadi, ketika Anda memiliki modal jutaan dolar, sepertinya banyak uang, tetapi kenyataannya itu habis cukup cepat ketika Anda membuat kesalahan mendasar.

Akibatnya perusahaan ditutup dan semua orang pindah, tetapi cerita ini bukan hanya tentang pakaian Quincy. Dan saya sangat menghormati mereka karena berbagi cerita itu karena kebenarannya adalah, kami mendengar cerita itu sepanjang waktu untuk begitu banyak startup yang berbeda yang kita lihat. Jadi, bagi saya pribadi, saya telah melihat ratusan startup sudah gagal pada tahap ini karena tim pada dasarnya tidak cocok untuk apa yang mereka coba cari.

Kesalahan kedua disebut False Start. Dan apa artinya Anda yakin bahwa Anda adalah pasar yang cocok dan kemudian Anda mulai membangun dan ternyata Anda sedang membangun hal yang salah. Ini seringkali sangat banyak apa yang terjadi ketika orang sangat fokus membangun peluncuran, tetapi mereka tidak jelas tentang apa kebutuhan dan persyaratan pelanggan. Maka mereka sering diindeks pada diri mereka sendiri sebagai pelanggan, tetapi ternyata mereka sendiri juga pembangun dan karenanya mereka minum Kool Aid mereka sendiri dan mereka sedang membangun produk yang diinginkan oleh diri mereka sendiri dan beberapa teman, tetapi sebenarnya tidak apa yang benar -benar mereka butuhkan di pasar.

Jadi contoh untuk ini adalah triangulate, didirikan pada tahun 2009 dan mereka mengumpulkan $ 1,5 miliar dan mereka melakukan sesuatu yang disebut kencan berbasis data. Dan dari sudut pandang mereka, itu cukup mudah, yang semua orang menginginkan kencan. Jelas pada waktu itu, ada Match.com dan semua hal lain yang diklasifikasikan secara online yang pada dasarnya merupakan pengganti iklan surat kabar lama, yang seperti, hei, saya sedang mencari kencan dan saya senang menulis surat kabar. Saya senang membayar uang untuk iklan surat kabar, menjadi rahasia online, yang menjadi match.com, kencan online. Jadi dari perspektif ini, pendiri Triangulate pada dasarnya berkata, Anda tahu, saya seorang insinyur. Apa yang benar -benar ingin saya lakukan adalah tidak hanya harus mengklasifikasikan dan melihat orang -orang dalam hal bio dan segalanya. Kami ingin menggunakan data karena saya pikir orang benar -benar ingin mencocokkan secara mendalam dan menemukannya. Dan data adalah cara terbaik untuk melakukan itu. Kami akan mencocokkan hobi kami, minat kami, ketidaksukaan kami, suka dan tidak suka kami. Dan kemudian seperti semua orang seperti, oke, ini terdengar sedikit seperti Okcupid, tetapi pada dasarnya gagasan menggunakan ilmu data yang sangat mendalam untuk benar -benar membantu dua orang cocok bersama.

Jadi dengan kata lain, konon kualitas yang lebih tinggi, kencan algoritma pencocokan laju hit yang lebih tinggi. Tentu saja, kita semua hari ini di akhir tahun 2020 -an tahu bahwa bukan itu yang terjadi. Bahkan, dunia beralih dari, dan saya ingat kali ini, orang -orang menggunakan Okcupid dan Match.com. Mereka menulis banyak profil dan melakukan kuis dan hal-hal seperti itu untuk menunjukkan kompatibilitas, tetapi dunia bergerak ke arah pemain nomor satu, yang merupakan Tinder, yang sangat berbasis foto. Dan kemudian, tentu saja, sangat banyak peluru tentang apa yang orang -orang membuat diri sendiri. Dan jika Anda melihat generasi aplikasi kencan saat ini, seperti Bumble dan engsel, mereka semua berbeda dengan Match.com tetapi kebenaran masalahnya adalah bahwa mereka semua memiliki DNA yang sama, yaitu bahwa perspektif mereka adalah bahwa orang benar -benar ingin memiliki sensasi pencocokan, dan karena itu pekerjaan mereka adalah menciptakan banyak pertandingan yang berbeda dan itu sangat visual.

Ini foto profil besar. Ini menunjukkan usia, itu menunjukkan pekerjaan Anda, dan itu menunjukkan tinggi badan Anda, yang, jika Anda memikirkannya, seperti yang kita ketahui, tidak terlalu memprediksi suatu hubungan. Jika Anda melihat Profesor Gottman dan apa yang diprediksi untuk kompatibilitas jangka panjang, ini tentang gaya komunikasi Anda. Ini tentang rasa nilai bersama Anda. Ini adalah hal -hal yang sedang dicoba oleh pendiri Triangulate, tetapi ternyata ketika Anda mendapatkan aplikasi kencan, saya di sini untuk bermain slot, kan? Saya di sini untuk beruntung dengan pertandingan yang tepat, orang yang tepat. Dan saya ingin melihat banyak opsi. Dan, jika Anda adalah sebuah aplikasi, itu pasangan yang cocok, tetapi hanya sebagai satu orang, itu tidak tepat untuk saya, tetapi saya ingin melihat ratusan, ribuan profil dan kepribadian. Dan saya ingin memiliki sensasi. Saya ingin pilih -pilih. Saya ingin menjadi seseorang yang merasa diinginkan. Saya ingin menjadi seseorang yang merasa berhasrat. Jadi saya ingin melihat banyak pilihan dan mengatakan ya dan tidak. Dan kebenarannya adalah Bing, Bing, Bing. Banyak tidak, beberapa ya, terlihat seperti slot, gamification, itu menyenangkan, Anda tetap ketagihan.

Dan banyak dari aplikasi kencan ini, seperti yang kita semua tahu, apakah mereka menghasilkan uang saat Anda berada di aplikasi. Dengan kata lain, mereka tidak benar -benar menghasilkan uang ketika Anda menikah dan berhenti menggunakan aplikasi. Jadi, langganan itu, 10, 20 per bulan, engsel plus, tinder plus, tinder premium, apa pun yang Anda ingin menyebutnya. Semua itu didasarkan pada model bisnis. Ini tentang menjaga Anda di aplikasi, tetapi tidak harus menghasilkan uang saat Anda berhasil mencocokkan. Dan tentu saja, saya pikir itu menjadi sangat lucu. Dan bagi saya pribadi, saya merasa lucu karena banyak dari merek -merek ini yang diduga merupakan pesaing satu sama lain, semuanya sebenarnya bagian dari perusahaan yang sama. Jadi, Anda memiliki Tinder, Anda memiliki engsel, yang seharusnya menjadi anti-Tinder, banyak ikan, okcupid, match.com. Ini semua adalah pesaing yang berbeda, tetapi ternyata mereka semua di bawah perusahaan yang sama bernama Match Group , yang dulunya merupakan bagian dari IAC, dan mereka semua memiliki model monetisasi yang sama, yang tentang menjaga Anda di aplikasi. Dan kami kebetulan pada label pribadi sub merek menjadi sub -komunitas sehingga Anda dapat mencocokkan di dalam sub -kolam. Tapi dari perspektif yang lebih luas, ada kolam besar. Dan Anda hanya memilih sendiri ke berbagai ceruk Anda. Jadi sekali lagi, apa itu, adalah bahwa para pendiri yang ingin membangun dan pada dasarnya itu terlalu banyak dan mereka meledakkan uang tunai.

Kategori ketiga disebut positif palsu. Dan apa artinya itu sebenarnya adalah sesuatu yang telah divalidasi di seluruh kelompok awal kecil, atau bahkan kelompok pengadopsi awal berukuran sedang. Dengan kata lain, kesalahan itu salah mengekstrapolasi antusiasme adopter awal ke pasar massal. Dengan kata lain, mereka terlalu dini untuk pasar massal dalam beberapa hal, atau mereka belum mengadaptasi produk secara memadai untuk arus utama massa. Sekali lagi, ini juga didorong oleh keinginan pendiri dan terlalu percaya diri. Perbedaan besar antara awal yang salah dan positif palsu, tentu saja, adalah bahwa awal yang salah adalah bahwa pendiri telah mengindeks pada diri mereka sendiri dan mereka melakukan tipe yang sangat kecil, tetapi itu membangun hal yang salah pada awalnya. Sedangkan saya pikir untuk false positive, saya pikir mereka sangat sering menerima dana benih. Mereka menerima keberhasilan awal itu, dan kemudian mereka dapat menumbuhkan kesuksesan itu lebih jauh. Dan sebagai hasilnya, dalam timeline skala usaha, itu menjadi kegagalan, terutama ketika itu tidak dikelola dengan baik.

Jadi contoh yang baik dari ini adalah Baroo, yang didirikan pada tahun 2014. Ini mengumpulkan $ 3,6 juta dan mereka pada dasarnya melakukan layanan hewan peliharaan. Jadi kemitraan bangunan apartemen, seperti yang Anda bayangkan, yang kepadatan tinggi dan pada dasarnya mengatakan, hei, bisakah kita melayani semua layanan hewan peliharaan Anda di dalam gedung ini? Maka yang menarik tentang pengalaman itu, seperti yang dapat Anda bayangkan, adalah bahwa mereka berhasil di masa -masa awal, mereka berada di Boston dan mereka memiliki beberapa bangunan yang baik -baik saja. Mereka menguntungkan, dan itu memberi mereka kepercayaan diri untuk memperluas ke pasar baru. Sayangnya atau untungnya, adalah ada pengadopsi awal yang bingo dan memukul pengadopsi awal yang tepat. Jadi misalnya, mereka telah meluncurkan layanan mereka. Itu selama musim dingin. Jadi jelas ketika dingin Anda tidak ingin berjalan anjing atau layanan hewan peliharaan sangat populer, tetapi mereka juga memilih blok yang tepat, demografis yang tepat. Jadi semuanya berjalan di blok ini, tetapi itu tidak dapat ditiru di lebih banyak bangunan di Boston, setidaknya bukan tanpa perubahan produk yang signifikan, dan itu tidak dapat ditiru dalam ekspansi ke kota baru juga. Maka, sebagai hasilnya untuk Baru, akhirnya gagal karena mereka tidak dapat skala ke kota baru.

Kategori berikutnya disebut perangkap kecepatan. Dan apa artinya itu dimulai dengan set awal di mana ada pasar produk yang cocok. Ada peluang ekspansi yang agresif. Maka para pendiri dan tim dan kepemimpinan eksekutif benar -benar melakukannya dan mereka memenuhi pasar asli awal dan mereka mulai memperluas ke pasar yang berdekatan, baik secara geografis atau memperluasnya ke dalam kategori produk yang berbeda dengan cara untuk seperti menendang semuanya. Dan ini sangat didorong oleh pemahaman bahwa untuk banyak jenis bisnis, ada pemenang-ambil-semuanya semua dinamis. Ada efek jaringan yang signifikan untuk bisnis. Jadi apa artinya itu untuk setiap pengguna tambahan yang kami tambahkan, kami membuat produk lebih baik untuk pengguna sebelumnya. Dan sebagai hasilnya, kita memiliki roda gila yang diduga berputar dengan sangat baik, tetapi semakin cepat kita tumbuh, semakin cepat kita akan tumbuh lebih jauh.

Sayangnya, seperti yang Anda bayangkan, ini dapat membawa dua hal, yaitu Anda memiliki pertumbuhan yang cepat dan itu menarik saingan, bukan? Dan kemudian orang -orang mulai bersaing, persaingan harga terjadi, dan margin jatuh. Jadi kita melihatnya sepanjang waktu. Misalnya, kami melihat itu dalam perdagangan cepat di seluruh dunia. Orang -orang merasa itu sangat masuk akal selama pandemi, banyak orang berkerumun, banyak kompetisi, perang harga, tidak ada yang menghasilkan uang. Jadi itu salah satu aspek tentang itu. Tentu saja, ketika Anda mengalami perangkap kecepatan, Anda juga sedang membangun perusahaan yang sangat tidak terorganisir. Ini benar -benar bukan budaya yang baik karena orang menghabiskan uang untuk pertumbuhan, tetapi tidak harus fokus pada profitabilitas. Tidak ada yang benar -benar fokus melakukan apa yang perlu dilakukan.

Dan sebagai hasilnya, apa yang terjadi adalah perusahaan berakhir dalam situasi di mana mereka secara efektif macet. Yang saya maksud dengan itu adalah bahwa garis teratas bisa tumbuh, GMV bisa tumbuh, tetapi profitabilitasnya benar -benar buruk. Mereka berdarah banyak uang. Dan ini adalah saat, Anda tahu, hal -hal mulai berantakan karena ketika pasar pendanaan berkata, hei, kami tidak akan memberi Anda lebih banyak modal karena kami khawatir tentang penyebaran modal ini, ketika CEO tidak dapat mengumpulkan lebih banyak modal sebagai hasilnya, Anda tahu, apa pun fungsinya, yah, kebenaran adalah bahwa CEO cenderung untuk membanting rem dan akhirnya ada fungsinya. Dan kami melihat ini sepanjang waktu di Asia Tenggara di mana banyak orang memberikan umpan balik, seperti, hei, kami tumbuh terlalu cepat. Dan CEO mengatakan, kita harus tumbuh dengan cepat. Itu adalah waktu yang terbatas, mengharapkan peluang, saingan, pertama datang, servis pertama. Kita harus menang, mendominasi, menaklukkan, memperluas, mendarat, menanam bendera baru. Semua hal itu terjadi. Dan hal -hal berantakan, kan? Dan di situlah PHK terjadi.

Jadi kami melihatnya di fab.com. Fab didirikan pada tahun 2011 dan melakukan e-commerce penjualan flash. Dan orang ini ada di atas gunung, kan? Dia ada di semua sampul majalah yang berbeda. Dia berada di depan kurva. Mereka mengumpulkan $ 336 juta dan mereka secara efektif mencapai penilaian $ 1 miliar. Jadi ada unicorn dan kemudian seluruh perusahaan meledak karena sekali lagi, orang tidak ingin menyediakan lebih banyak modal. Terlalu banyak untuk dipercaya untuk mencapai profitabilitas. Itu terlalu banyak pekerjaan untuk mencapai profitabilitas begitu uang ditembak dan kemudian pasar inti mereka semakin jenuh. Mereka harus berputar dan sebagainya dan semuanya berantakan. Sekali lagi, ini adalah fungsi dari perusahaan yang tumbuh terlalu cepat.

Kategori kelima disebut Help Wanted. Dan apa artinya itu pada dasarnya adalah bahwa, secara umum, ada yang salah. Jadi perusahaan pada tahap pertumbuhan, perusahaan diskalakan. Mereka tidak tumbuh terlalu cepat, tetapi ada yang salah. Jadi mereka mampu mempertahankan pasar produk yang sesuai saat menumbuhkan basis pelanggan, tetapi kadang -kadang hal -hal bisa, Anda tahu, sejujurnya sedikit nasib buruk. Maka yang kita lihat adalah bahwa kadang -kadang ekonomi dan ekonomi dan ekonomi makro terjadi. Biotech mengalami penurunan besar dalam hal pendanaan pada 1990 -an. Cleantech mengalami penurunan besar di tahun 2000 -an. Dan jelas, kita melihat pada tahun 2022, 2023, ada inversi besar dari kebijakan suku bunga nol, yang telah menyebabkan suku bunga naik, tetapi sebagai hasilnya, dana untuk mengering dan menjadi penurunan besar, baik pada tahap pertumbuhan dan bahkan sampai batas tertentu, tahap awal di seluruh dunia.

Akibatnya, draft bawah ini, ledakan momentum ke bawah pada tingkat makro, industri dan tingkat pendanaan membunuh startup karena startup, mereka sering kali memiliki waktu 18 bulan hingga dua tahun untuk pendanaan dan selama periode yang rentan ini, mereka berpikir mereka berada di jalurnya. Mereka pikir mereka akan dapat mengumpulkan uang. Dan kemudian sektor ini terjadi semuanya menjadi omong kosong. Dan kemudian mereka hanya terbunuh karena waktu yang buruk ini. Dan saya pikir kita juga melihat bahwa, misalnya, pandemi adalah contoh yang bagus. Ada banyak perusahaan yang berfokus pada penyediaan layanan perawatan rumah atau pribadi. Dan pandemi itu terjadi dan Anda pada dasarnya mematikan pendapatan untuk semua orang karena semua orang dikarantina. Semua orang tinggal di rumah.

(32:37) Jeremy AU:

Semua orang takut akan anggaran. Dan biayanya banyak gangguan untuk banyak layanan konsumen langsung di pandemi, terutama pada tahun 2020 dan 2021. Ini dapat diperparah dengan perekrutan yang salah, bukan? Jadi ya, manajemen yang salah mempekerjakan, tim disfungsional, masalah kepemimpinan eksekutif, tetapi pada dasarnya ada beberapa rasa perusahaan pada dasarnya sehat, tetapi hanya nasib buruk. Itu terjadi.

Tipe keenam disebut Cascading Miracles. Cascading Miracles adalah ketika Anda memiliki visi yang sangat besar dan kami telah melihat ini dan mereka mengumpulkan banyak modal, ratusan juta dolar, tetapi kemudian kebenarannya adalah ketika mereka mati, mereka dengan jujur ​​memiliki sedikit daya tarik konsumen pada saat itu. Kami sering melihat ini dengan perusahaan teknologi dalam, perusahaan yang memiliki risiko teknis dalam jumlah tinggi, terutama bagi pendiri yang sangat karismatik dan sangat nyaman meningkatkan modal. Yang saya maksud dengan itu adalah bahwa perusahaan -perusahaan ini cenderung memiliki buku pedoman yang sama adalah bahwa mereka memiliki cara visioner untuk mengubah dunia. Maka mereka pada dasarnya ingin, satu, membangun teknologi mendasar yang mengubah dunia. Dua, adalah membujuk massa masyarakat yang kritis untuk mengadopsi cara baru dunia itu. Ketiga, mereka sering harus bermitra dengan perusahaan atau mitra untuk mendistribusikan dan mewujudkannya. Maka keempatnya mereka perlu mendapatkan persetujuan peraturan karena rasa visi itu yang besar. Terakhir, mereka mengumpulkan banyak modal.

Ketika saya mengatakan ini, maka Anda agak suka, tunggu sebentar, bukankah itu berhasil? Bukankah ada begitu banyak perusahaan hebat yang melakukan itu? Bukankah kita melihat itu terjadi dengan Tesla? Sekali lagi, kendaraan listrik, Anda tahu, meyakinkan orang untuk membeli mobil listrik. Dan kemudian Anda harus mendapatkan regulator untuk mengatur baterai dan mengaturnya dan mendistribusikannya dan Anda harus mengumpulkan banyak uang.

Maksud saya, bukankah itu sama untuk SpaceX juga, yang keduanya merupakan perusahaan Elon Musk. Saya pikir dia memiliki set buku pedoman yang sama, set pemahaman yang sama. Tapi sekali lagi, Anda sedang membangun konsep roket yang dapat digunakan kembali ini yang Anda miliki untuk merekayasa. Maka Anda harus meyakinkan pemerintah untuk membelinya. Kemudian Anda harus meyakinkan orang untuk memasukkan muatan di dalamnya. Dan kemudian Anda harus menghindari memicu persaingan dari Lockheed Martin dan para pesaing lainnya dan jujur, Anda harus berharap dan akhirnya beruntung dengan Rusia tidak lagi dapat memberikan layanan karena decoupling antara industri luar angkasa Rusia dan industri luar angkasa AS, yang pada saat itu, 10 tahun yang lalu adalah norma. Dan kemudian Anda mengumpulkan banyak uang lagi. Jadi SpaceX sukses. Federal Express adalah keberhasilan lain pada saat itu ketika mereka didirikan. Mereka juga, sekali lagi, percaya bahwa orang akan membayar pengiriman cepat, mengumpulkan banyak modal, mematahkan monopoli lokal dalam pengiriman dan pengiriman paket dan mitra dari banyak orang. Banyak kemenangan berbeda, saya pikir, jelas, berasal dari buku pedoman ini. Tapi kenyataannya ada banyak kegagalan juga.

Kami melihat itu untuk Iridium, untuk komunikasi satelit. Jadi, saat itu, itu adalah telepon satelit raksasa. Dan pada dasarnya, konsepnya adalah bahwa jika Anda berada di mana saja di dunia, Anda dapat memanggil dan menggunakan data di mana saja di dunia, yang secara jujur ​​terlihat seperti Starlink, yang merupakan subset dari SpaceX. Tapi itu jauh di depan kurva. Itu mengumpulkan ratusan juta dolar, dan tidak ada yang membelinya karena itu adalah hal yang besar dan tebal. Itu jauh di depan waktunya, dan tidak ada yang benar -benar membutuhkannya. Dan Iridium akhirnya diselamatkan atau diselamatkan dari kebangkrutan karena dibeli oleh pemerintah AS dan persyaratan militer karena bayangkan itu adalah jaringan satelit yang berguna untuk dimiliki. Jadi satelit Iridium itu masih berkeliling dunia, dan sekarang kita memiliki Starlink. Jadi, Anda tahu, ini kebetulan hampir satu hingga dua dekade di depan kurva.

Kami melihat bahwa untuk Segway, untuk mobilitas listrik, seperti yang dapat Anda bayangkan, sekali lagi, orang -orang memiliki Segway, ini adalah masa depan, semua orang akan menggunakan Segway, mereka tidak akan mengemudi, mereka tidak akan bersepeda, kita akan menggunakan Segway. Dan tidak ada yang benar -benar menggunakan Segways, kecuali untuk komedi film teman di mana polisi menggunakan segways beberapa orang di bandara. Ini tidak benar -benar digunakan oleh siapa pun, tetapi revolusioner untuk waktunya karena baterai kali mobilitas pribadi, kali, Anda tahu, giroskop, Anda tahu, semua hal ini untuk dikirim. Dan jelas hari ini kami mengatakan seperti, oke, ini semacam kembali dengan sepeda listrik di sana. Sekarang kami memiliki mobil self-driving, yang merupakan mobilitas pribadi. Jadi ada banyak hal yang terlihat seperti itu.

Kami juga memiliki Webvan, itu dimulai hampir 10 tahun sebelum Amazon.com, tetapi mereka ingin melakukan bahan makanan online, tetapi ini dibayangkan bahkan sebelum Amazon. Jadi itu bahkan tidak membuat buku. Itu melakukan bahan makanan. Orang tidak memiliki dial-up. Orang tidak memiliki GPS. Sangat sulit untuk membangun semua itu. Tetapi sebagai hasilnya, Webvan gagal, tetapi kemudian Amazon berhasil. Dan kemudian maju cepat 10 tahun lagi, Redmart telah berhasil di Singapura, meskipun membutuhkan banyak modal. Ini bukan bisnis yang paling menguntungkan. Dan sekarang orang -orang berusaha membuat itu bekerja di Indonesia dan Asia Tenggara juga. Jadi sekali lagi, Anda dapat melihat visi ini di mana ini benar -benar keajaiban yang mengalir. Anda memerlukan beberapa faktor risiko tinggi untuk bertambah satu sama lain dan menjadikannya sesuatu yang benar-benar terjadi.

(36:44) Jeremy AU:

Jadi alasan mengapa saya berbicara tentang semua dari keenam hal ini adalah bahwa ketika kita sebagai pendiri atau sebagai rekan satu tim atau orang eksekutif atau VC, jelas Anda ingin perusahaan berhasil, jadi kami ingin mendorong mereka untuk bulan di atas faktor keberhasilan dan kami ingin belajar dari faktor keberhasilan, tetapi kebenaran adalah banyak keberhasilan telah cacat atau tidak dapat dicapai karena kegagalan terjadi karena tidak dapat dicapai karena kegagalan terjadi karena hindari yang dihindari. Dan kesalahan yang dapat dihindari terjadi karena kami tidak ingin melihat kegagalan langsung di mata.

Kami tidak ingin mengeja dengan tepat masalah apa yang sering kami lihat. Dan di sinilah kami masuk ke dalam gelembung umpan balik yang dapat dimiliki para pendiri karena pendiri, sering kali sangat menghadapi ketidaksetujuan keluarga dan teman -teman yang mengatakan seperti, hei, mengapa Anda melakukan hal gila ini? Jadi, Anda dan mendapat banyak kritik yang tidak beralasan tetapi di sisi lain, Anda juga memiliki orang-orang yang ada di kemah Anda dan mendukung Anda. Mereka mendukung Anda karena mereka mendukung Anda sebagai pribadi. Dan kenyataannya adalah, ada sangat sedikit orang di sekitar pendiri, di mana Anda memiliki penasihat yang mendukung Anda secara pribadi. Mereka ingin perusahaan berhasil, dan mereka menghabiskan waktu dan memiliki pengalaman yang diperlukan untuk sepenuhnya memahami bisnis. Dan jika Anda tidak memiliki hal -hal ini, maka itu agak berantakan, kan?

Maksud saya, Anda tidak dapat membayangkan seseorang yang ingin perusahaan berhasil, tetapi tidak peduli dengan Anda secara pribadi. Nah, itu penasihat yang mengerikan. Ada orang yang peduli pada Anda secara pribadi, tetapi mereka tidak memiliki pengalaman, dan mereka memberi Anda banyak nasihat buruk, tetapi dengan cara yang tulus dan otentik. Ini semua adalah cara yang mengerikan untuk gagal, dan kami tidak ingin gagal karenanya. Jadi yang sebenarnya saya katakan adalah bahwa kita perlu fokus pada contoh spesifik tentang mengapa kegagalan terjadi. Dan apa saja kelompok penyebabnya? Dan di sinilah Profesor Tom Eisenmannn telah melakukan pekerjaan yang luar biasa yang mencantumkan kelompok -kelompok ini dan hanya mengatakan, hei, jika Anda menghindari enam kelompok masalah ini, setidaknya Anda tahu bahwa Anda tidak akan jatuh ke dalam lubang dan Anda dapat menghindari hal -hal ini dan kemudian Anda juga dapat mengoptimalkan untuk sukses.

Jadi sebagai kesimpulan, saya berbagi tentang kegagalan karena itu bukan hanya hal ekonomi, bukan? Sebagai VC, rasanya, oh, Anda tahu, 19 dari 20 gagal, tetapi hanya satu dari 20 yang berhasil. Tentu. Maksud saya, itu cara portofolio yang sangat bagus untuk memikirkannya. Tetapi sebagai VC, jelas, secara ekonomi, Anda ingin memaksimalkan tingkat keberhasilan Anda. Tentu. Jadi semoga Anda memperhatikan hal ini dan berpikir tentang hal ini. Tapi saya benar -benar membicarakan hal ini untuk para pendiri dan operator yang memikirkan hal ini dan orang -orang yang ingin menjadi pendiri, yang sangat bijaksana tentang mengapa kegagalan eksekutif terjadi. Ketika Anda membuka koran dan Anda melihat ada sesuatu yang gagal, Anda harus mengatakan seperti, lihat, oke, ini adalah salah satu sudut pandang. Tapi apa sudut pandang yang lebih dalam? Apa sudut pandang orang dalam? Apa sudut pandang tim eksekutif dengan manfaat dari belakang, dengan manfaat pengalaman, dengan manfaat dari pengetahuan realitas kontrafaktual yang telah berlalu? Pelajaran apa yang kita miliki?

Jadi, yang ingin saya katakan di sini adalah bahwa contoh -contoh yang saya berikan sering banyak, lima atau sepuluh tahun yang lalu, yang, seperti yang Anda pikirkan, seperti "keledai" tahun yang lalu. Tetapi kenyataannya adalah, karena mereka memiliki data dan pendiri sekarang nyaman berbagi pengalaman itu. Tetapi pola kegagalan itu masih ada sampai sekarang. Dan saya akan mengatakan bahwa pola kegagalan ini lebih terkenal, dari sudut pandang saya, di ekosistem yang lebih berkembang. Jadi yang saya maksud dengan itu adalah bahwa ketika saya berada di San Francisco atau New York, sering ada cerita-cerita ini dan ini semua adalah pesta makan malam ha-ha. Ini adalah dongeng atau kisah -kisah moralitas yang membuatnya lebih mudah bagi saya untuk secara visual merasakannya dan mengetahuinya dan menanamkannya. Meskipun saya tidak tahu enam kelompok yang tepat ini, tetapi Anda cukup mendengar cerita -cerita ini dan Anda seperti, oke, saya mendapatkannya. Dan semua orang dapat membagi menjadi dua atau lima atau 10 jenis kelompok yang berbeda, tetapi Anda agak mengetahui kesalahan itu.

Tetapi yang menarik adalah bahwa bagi orang-orang di pasar negara berkembang seperti Asia Tenggara atau di mana pun Anda berada, atau jika Anda adalah pendiri pertama kali, atau jika Anda kebetulan menjadi pendiri pertama kali dalam vertikal baru, maka yang saya coba tantang untuk Anda lakukan adalah, ini adalah kesempatan untuk belajar dari penelitian yang telah dilakukan oleh Harvard Business School pada ekosistem AS. Dan ini bukan pola kegagalan sisi AS, tetapi ini dapat ditiru, dipenuhi, manusia, kepemimpinan, tingkat pertumbuhan, masalah organik, yang secara alami akan muncul. Dan jika kita bisa melihat untuk menghindarinya, jika kita bisa melihat -lihat di tikungan, maka, jujur, kita bisa menghindari tertembak di wajah.

(40:25) Jeremy AU:

Jadi pada catatan itu, saya ingin berbagi tentang enam jenis kegagalan startup ini. Dan saya ingin mengatakan bahwa jika Anda memiliki kesempatan, pergi dan membeli buku ini. Ini adalah buku yang sulit dibaca saat Anda menang karena Anda punya banyak hal untuk dibaca. Ini adalah buku yang sulit untuk dibaca ketika Anda gagal karena rasanya seperti mencoba menangkap peluru setelah dipecat, tetapi saya hanya menyarankan Anda memeriksa buku dan di dalam episode, akan ada tautan ke buku dan Anda harus memeriksa kesempatan untuk membeli buku ini jika Anda bisa.

Pada catatan itu, terima kasih banyak dan sampai jumpa.