Ashwin Purushottam tentang Peluncur Pasar vs Manajer Umum, diluncurkan ke Profitabilitas dan Berkolaborasi dengan Regulator - E47
Menerjemahkan berbagai gaya manajemen ke dalam tim yang sukses dan budaya kerja tidak selalu terjadi dengan lancar. Dan mencari tahu bagaimana Anda dapat bertransisi, atau berada di tanah sendiri untuk beberapa waktu sehingga Anda memahami nuansa manajemen tersebut, dapat benar -benar membuat atau menghancurkan usaha. - Ashwin Purushottam
Ashwin Purushottam adalah pengusaha di kediaman dengan pengusaha pertama , investor bakat terkemuka di dunia. Perannya berakhir pada Oktober 2020.
Sebagai manajer umum Lime dan Deliveroo , Ashwin mengawasi operasi, hubungan pemerintah, pemasaran, pengembangan bisnis, dan perekrutan. Dia sebelumnya juga memimpin tim wawasan bisnis di Shopee . Setelah membangun dapur awan di Singapura dan mendirikan gudang di Jerman, perannya terus berkembang.
Ashwin memegang gelar BSC dengan pujian dalam bioteknologi dari University of Windsor dan gelar MBA di INSEAD . Dia senang mengerjakan produk adopsi cepat yang luar biasa untuk menciptakan pekerjaan yang bermakna bagi wanita India dari latar belakang yang kurang mampu.
Anda dapat menemukan diskusi komunitas kami di episode podcast di
Harap teruskan wawasan ini atau undang teman -teman di https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Jeremy AU: [00:00:00] Senang bertemu Anda.
Ashwin Purushottam: [00:00:00] Senang berada di sini, Jeremy, terima kasih.
Jeremy AU: [00:00:00] Yah, saya senang berbagi pengalaman Anda. Saya pikir saya sangat menghormati jumlah geografi dan pasar yang telah Anda luncurkan dengan berbagai bisnis, dan saya senang berbagi pengalaman Anda dengan semua orang.
Ashwin Purushottam: [00:00:16] Tentu saja, ya. Tolong, silakan. Apa pun yang bisa saya tambahkan nilai, saya ingin sekali.
Jeremy AU: [00:00:22] Beri tahu kami lebih banyak sendiri untuk diri sendiri untuk mereka yang tidak mengenal Anda.
Ashwin Purushottam: [00:00:24] Ya, tentu saja. Saya putra seorang diplomat, jadi ibu saya, pada dasarnya bergerak setiap tiga tahun dalam hidup saya sejak saya berusia lima tahun. Jadi saya pergi ke Belgia pada usia lima tahun dan Cina, dan kembali ke India yang ironisnya transisi terberat bagi saya, dan kemudian langsung ke Kanada setelah itu untuk sarjana saya. Jadi saya menghabiskan seluruh hidup saya hanya melompat -lompat di antara geografi, memahami budaya yang berbeda dan hanya mencari cara untuk berbaur. Saya pikir itu adalah pengenalan cepat dari tahun -tahun saya sebelumnya. Dan tentu saja, setelah itu, saya akhirnya pergi ke McKinsey , menghabiskan tiga tahun yang sangat bermanfaat di sana, dimulai di kantor India. Melakukan waktu di San Francisco juga, dan berakhir di Amerika Latin dan Kosta Rika selama setahun, yang merupakan pengalaman yang mengubah hidup yang fantastis. Hanya jenis orang yang saya temui dan pengalaman yang saya miliki di sana. Dan kemudian mengambil rute MBA yang khas dengan INSEAD, dan berakhir di Asia Tenggara, yang telah memiliki serangkaian tantangan dan penghargaan sendiri juga. Saya pikir kita akan membicarakan lebih banyak tentang itu selama 30 menit ke depan.
Jeremy AU: [00:01:23] Jadi beri tahu kami lebih banyak tentang apa yang Anda lakukan setelah Insead MBA.
Ashwin Purushottam: [00:01:28] Ya, jadi Insead adalah jenis sekolah bisnis tempat Anda berada dan Anda keluar dalam satu tahun, itu memberi Anda banyak fleksibilitas, terutama jika Anda seorang konsultan untuk transisi karier. Bagi seseorang seperti saya yang sangat tertarik pada pengambilan sampel Asia Tenggara, lebih dekat ke rumah, tetapi tidak harus kembali ke India, di mana ada banyak manfaat pribadi dan profesional dari berada di Singapura. Yang merupakan penerbangan lima jam dari rumah, tetapi pada saat yang sama, memiliki pilihan pekerjaan yang tak tertandingi. Kita berbicara tentang 2014, saat itulah saya lulus. Kimberly Clark adalah lompatan pertama saya, dan saya sudah punya banyak hal setelah itu, yang saya peluk. Tapi Kimberly Clark adalah program kepemimpinan, sangat terstruktur, setidaknya di permukaan. Itu memberi saya paparan luar biasa ke Vietnam, Indonesia, Singapura, dan bahkan Taiwan sampai batas tertentu, dan Korea. Dan melaporkan ke kepala strategi dan juga CEO Asia Pasifik.
Jadi ada kurva belajar yang luar biasa, tetapi seperti kebanyakan barang kemasan konsumen atau pekerjaan barang konsumen yang bergerak cepat, sangat lambat. Karena itu sembilan hingga lima, dan cocok untuk beberapa orang. Dan bagi orang lain, jika Anda mencari lintasan belajar yang cepat dan menjadi bagian dari industri yang lebih terjadi yang dapat Anda hubungkan, seperti e-commerce atau teknologi, seperti saya, itu bukan tempat yang tepat. Jadi saya akan jujur, itu membantu melunasi pinjaman untuk siapa pun yang keluar dari sekolah bisnis yang ada di atas saya, tetapi setelah itu saya sangat ingin mencoba teknologi. Dan itulah yang membawa saya ke Shopee, yang merupakan wirausahawan dalam peran tempat tinggal, mereka mencolok dan memainkan saya ke bisnis Taiwan, bisnis Jakarta mereka, bisnis Vietnam mereka. Jadi itu adalah paparan perusahaan yang fantastis dan sangat cepat yang sekarang merupakan bagian dari IPO, di bawah Garena atau Sea Group . Dan pada dasarnya telah melakukan apa yang dilakukan Amazon dalam 10 tahun pertama, yang sudah begitu cepat, dalam rentang tiga atau empat.
Itu paparan yang luar biasa, budaya yang sangat unik, sangat spesifik geografi. Dan saya selalu bercanda bahwa saya adalah satu -satunya keragaman di sana, ketika Anda memiliki pria India sebagai keragaman Anda, itu adalah sesuatu yang perlu Anda cari. Tapi itu adalah pengalaman yang fantastis dan saya belajar dalam jumlah yang luar biasa darinya. Itu juga membuat saya bisa mengirimooo sesudahnya. Deliveroo adalah sesuatu yang datang mengetuk pintu, dan saya pikir itu mungkin salah satu pembelajaran paling bermanfaat yang saya miliki sepanjang hidup saya. Dua tahun yang menakjubkan hanya bekerja di Singapura, bekerja sedikit di Hong Kong juga, dan fokus hanya pada bisnis dapur cloud. Itu adalah hal utama saya. Kami meluncurkan 17 dapur berbeda di tiga lokasi berbeda di Singapura, bahkan sebelum disebut dapur cloud. Saya adalah perekrutan pertama dari tim. Jadi di situlah saya benar -benar mendapatkan rasa pertama dari peran manajer umum, di mana Anda mengelola sesuatu dari awal. Anda membangun tim, Anda memulai budaya Anda sendiri dalam semacam aturan bisnis menyeluruh, tetapi Anda masih melaporkan ke negara manajer.
Tetapi Anda memiliki sejumlah besar fleksibilitas pada pemasaran Anda, operasi Anda, cara Anda meluncurkan ide -ide baru dalam bisnis yang sama karena sangat tidak terbentuk. Jadi itu adalah pengalaman yang luar biasa, saya senang berbicara lebih banyak tentang itu nanti, juga. Dan tentu saja, Lime, berbasis San Francisco. Semua orang mendengarnya. Setiap orang memiliki pendapat, Anda menyukainya atau membencinya. Di Singapura, kami memiliki banyak tantangan, saya melihat berita tentang itu, dengan EMD. Sayangnya, kami melakukannya, bersama dengan seluruh industri, dilarang oleh Otoritas Transportasi Darat di sini. Tetapi saya dialihkan ke Munich sesudahnya, di mana saya adalah GM untuk bisnis itu. Itu adalah pengalaman yang fantastis bahwa hanya melihat pemerintah di kedua lokasi bekerja dengan mereka dengan sangat dekat, meluncurkan skuter -skuter itu dan hanya melihat traksi langsung yang Anda dapatkan, karena itu adalah produk yang sangat disukai secara fundamental, tergantung pada lokasi Anda berada. Jadi saya pikir panjang cerita, itulah yang secara efektif saya lakukan di Asia Selatan.
Jeremy AU: [00:05:08] Ada yang luar biasa. Anda benar -benar melakukan sesuatu yang cukup luar biasa, yang digandakan dan melakukan beberapa kali apa yang saya sebut, peluncuran pasar dan peluncuran unit bisnis. Terutama dalam konteks Asia Tenggara juga, yang merupakan keterampilan langka untuk dimiliki. Dan maksud saya, kebanyakan orang hanya melakukan satu repetisi, tetapi Anda telah secara efektif kemudian tiga repetisi dengan daya tarik kemajuan yang cukup, sepanjang jalan dari hari pertama secara efektif. Jadi saya kira saya agak penasaran, ketika Anda melihat peran itu, Anda jelas telah melakukan campuran peluncuran unit bisnis, peluncuran pasar, dan GM. Bagaimana Anda melihat mereka dan mengatakan bagaimana mereka serupa, untuk seseorang seperti Anda, dan bagaimana mereka juga berbeda dalam hal ruang lingkup?
Ashwin Purushottam: [00:05:53] Pertama -tama saya akan menyoroti satu perbedaan besar antara, katakanlah peluncur dan manajer umum. Dan saya akan fokus pada kedua aturan itu karena, peluncur bisnis, itu selalu bisnis Anda. Apakah Anda seorang GM atau peluncur pasar, Anda selalu bekerja pada bisnis baru, menumbuhkannya, dll. Ini adalah industri baru. Baik itu pengiriman makanan atau elektronik, atau bahkan e-commerce. Jadi, GM versus peluncur. Pertama -tama sebagai peluncur, Anda fokus pada KPI yang sangat biner. Anda meluncurkan atau tidak meluncurkan, Anda memiliki tanggal, Anda memenuhi atau tidak memenuhi itu. Dan saya pikir di sini terletak masalah besar bagi bisnis, karena Anda harus melakukan transisi, dan Anda harus secara acak atau sangat cepat pindah ke bisnis Anda berikutnya. Dan apa yang saya lihat sangat sering terjadi, terutama jeruk nipis, adalah insentif peluncur tidak selaras dengan manfaat jangka panjang. Misalnya, menyewa gudang, Anda harus menyewanya pada tanggal tertentu, tidak masalah jika berada dalam jarak 10 kilometer atau 50 kilometer dari area Anda yang paling dilalui dengan skuter Anda. Anda hanya perlu memiliki skuter di sana.
Dan Anda akhirnya secara efektif menempatkan orang lain dalam sup panas. Jadi memiliki KPI bernuansa versus KPI yang sangat biner adalah perbedaan besar antara peluncur dan GM. Dan tentu saja GM memiliki tangga, yang bernuansa KPI. Tetapi untuk memberi contoh, setelah Anda seorang GM, Anda sedang melihat pemasaran, Anda melihat biaya per akuisisi, Anda melihat efisiensi operasional, Anda melihat hubungan pemerintah Anda, dan tentu saja, Anda melihat KPI penjualan Anda. Jadi itulah satu perbedaan langsung, yang kedua hanyalah gravitasi dari peran. Dengan GM, uang berhenti bersamamu. Jadi apakah Anda berhasil atau gagal sebagai bisnis, Anda bertanggung jawab untuk itu. Anda bertanggung jawab atas semua perekrutan, sedangkan dengan peluncur pasar, masih ada rasa, oke, saya melakukan peluncuran biner, dan kemudian masalah orang lain. Dan saya sudah melakukannya juga. Saya melakukan peluncuran di Munich sampai batas tertentu, dan saya harap saya tidak menciptakan masalah orang lain, karena saya sangat sensitif tentang fakta bahwa saya pernah berada di posisi orang itu sebelumnya, mencoba menciptakan bisnis yang berkelanjutan. Tapi itu satu perbedaan besar dan itu membuat saya agak ke titik terakhir, yaitu profitabilitas.
Terutama dengan Covid, bahkan sebelum Covid dengan Payudara Besar, dengan banyak SoftBank , VC menjadi lebih konservatif. Sekarang ini semua tentang unit ekonomi, Anda juga mengumpulkan dana, Jeremy. Dalam percakapan pertama Anda akan mulai mendengar, ketika Anda berencana untuk menjadi positif atau bahkan sebelum Anda mendengarnya positif. Dan itu adalah sesuatu sebagai GM, Anda harus fokus sejak hari pertama. Anda tidak bisa hanya menggunakan semua sumber daya perusahaan untuk diluncurkan dan kemudian berharap untuk mendapatkan bonus Anda, atau membuat bisnis yang menguntungkan, mana pun yang Anda coba. Anda harus mempertimbangkan sejak hari pertama, bahwa Anda memasukkan proses dan SOP yang akan bertahan dalam ujian waktu, dan menguntungkan dari waktu ke waktu. Saya pikir itu adalah tiga hal besar, KPI, mentalitas keseluruhan keberhasilan jangka panjang, dan juga profitabilitas.
Jeremy AU: [00:08:42] Itu benar. Saya pikir itu menarik karena tipe orang yang mempekerjakan untuk peluncur pasar dan GM cenderung terlihat relatif mirip. Saya akan mengatakan, GM mungkin terlihat lebih berpengalaman di tingkat kota, beberapa tahun pengalaman lagi. Apakah Anda merasa seperti perekrut, mencari peluncuran pasar dan GM, sedang mencari ember orang yang sama?
Ashwin Purushottam: [00:09:07] Tidak, sebenarnya. Sangat sering ketika saya didekati untuk peran GM, yang lebih sering daripada tidak sekarang. Orang -orang mencari masa jabatan, dan mereka mencari yang berpengalaman memiliki tim yang dikelola di bawah kekacauan. Jadi mereka ingin Anda tidak hanya memiliki laporan langsung dan secara ideal skala bisnis sampai batas tertentu, tetapi benar -benar telah menunjukkan bahwa Anda dapat melakukannya di bawah tiang gawang yang tidak jelas, yang sering kali terjadi pada teknologi. Karena sangat sering perusahaan itu sendiri membangun dirinya sendiri, menciptakan kembali dirinya sendiri setiap enam bulan, tetapi juga dengan kekacauan total, apakah anggaran atau arahnya, atau perubahan kepemimpinan, yang sangat sering terjadi di perusahaan -perusahaan ini.
Jadi saya pikir itu adalah sesuatu yang benar -benar dicari oleh perekrut, untuk GM. Sedangkan untuk peluncur pasar, ini lebih terlihat, apakah Anda memiliki konsultan itu, atau Goldman Sachs , atau bankir investasi, atau langsung dari latar belakang sekolah bisnis? Apakah Anda seorang penipu? Apakah Anda bahkan dapat bertemu dengan mereka yang sama dengan KPI biner, yang saya bicarakan, dan lakukan saja? Dalam arti tertentu. Dan maafkan bahasanya. Dan Anda benar -benar mendengar bahwa dalam pernyataan misi, garis itu, sangat sering dari perusahaan, terutama untuk peluncur. Jadi saya pikir ada perbedaan besar di antara keduanya.
Jeremy AU: [00:10:12] Ya, saya pikir itu masuk akal. Saya berpikir seringkali Anda melihat peluncur pasar sebagai batu loncatan untuk berpotensi menjadi GM. Jika Anda dapat menambahkan kebijaksanaan tambahan di sekitar KPI tambahan dan pengetahuan geografi baru. Jadi mari kita perbesar bagi mereka yang melihat peran peluncur pasar pertama Anda dan melihat JD dan mengatakan, meluncurkan pasar untuk perusahaan AS, perusahaan Cina, perusahaan Eropa, di bagian mana pun di dunia, misalnya, Asia Tenggara atau Singapura dan Thailand. Bagaimana seharusnya mereka berpikir tentang suatu peran, bagaimana mereka tahu apakah itu peran yang baik untuk diambil atau tidak?
Ashwin Purushottam: [00:10:51] Saya selalu mengatakan bahwa sangat sulit untuk melihat JD dan mencari tahu apa yang diharapkan dari Anda. Jika itu adalah sesuatu yang membutuhkan sedikit introspeksi juga, apakah Anda baik -baik saja dengan ambiguitas, nomor satu ? Karena kemungkinan jika Anda adalah orang pertama di tanah, itu akan sangat ambigu. Anda tidak tahu hubungan pemerintah, Anda tidak tahu apa proses penjualannya, Anda bahkan tidak tahu apakah pelanggan menyukai produk Anda. Anda menebak semua hal ini. Jadi, nomor satu, bisakah Anda menangani ambiguitas, dan itu adalah sesuatu yang tidak semua orang bisa. Jadi mari kita asumsikan Anda bisa, nomor dua adalah, lihat KPI . Dan dengan itu saya tidak bermaksud apa yang diberikan perusahaan kepada Anda, karena seperti yang saya sebutkan, mereka bisa sangat hitam atau putih. Apakah Anda diharapkan menjalankan bisnis dalam jangka panjang? Jika ya, Anda harus mengajukan pertanyaan seperti, apa kesuksesan saya yang ditentukan selama enam dan 12 bulan, tidak hanya meluncurkan dan mencari tahu siapa pemangku kepentingan hubungan pemerintah.
Jadi lihatlah apa yang diberikan kepada Anda sejak hari pertama, karena kemungkinan perusahaan tidak memikirkannya dan itu akan kembali menggigit Anda di belakang Anda, di masa depan ketika Anda menyadari bahwa tidak satu pun dari Anda yang telah memberikan pemikiran apa pun dan sekarang ada di sini. Dan nomor tiga, seperti yang saya temukan dengan cara yang sulit, adalah peraturannya . Dan apakah Anda berada di mobilitas mikro atau fintech, atau teknologi reg, mayoritas industri di pasar maju sangat diatur, yang berarti bahwa jika Anda seorang pengganggu, Anda akan memikat kepala terhadap pejabat pemerintah setiap bulan. Dan itu bisa menjadi pemblokir besar bagi kesuksesan Anda. Jadi kerjakan pekerjaan rumah Anda bahkan sebelum Anda bergabung. Lihatlah JD, cari tahu apakah itu sepenuhnya legal, atau apakah ada penghalang besar untuk kesuksesan yang belum dilihat oleh perekrut Amerika atau yang berkantor pusat di Inggris.
Ini adalah hal -hal yang harus Anda cari saat mempertimbangkan JD, dan apakah Anda bugar atau tidak, atau Anda melompat kapal.
Jeremy AU: [00:12:39] Jadi mari kita katakan bahwa seseorang berkata, pergi ke JD dan berkata, saya suka perusahaan, saya suka produknya, saya melihat masa depan. Dan saya pikir peraturannya kabur sekarang di sekitar kategori produk ini, atau masih dalam mode pembuatan kebijakan di seluruh dunia. Karena perusahaan ini tidak ada atau kategori ini tidak sepenuhnya ada dua tahun lalu, yang sangat berlaku untuk begitu banyak startup yang menskalakan di seluruh dunia. Jadi bagaimana seharusnya peluncur pasar mendekati peran, dan kami telah berbicara fase persiapan, tetapi bagaimana Anda menyiapkannya atau memberi mereka tips tentang cara berhasil dalam peran itu? Terutama saya pikir kami berbicara tentang meluncurkan pasar itu sendiri dan mekanik, dan kemudian kita akan berbicara tentang hubungan pemerintah dalam pertanyaan berikut.
Ashwin Purushottam: [00:13:25] Tentu. Pertama -tama, pinnya tidak akan pernah berbaris seperti yang Anda katakan. Jadi akan selalu ada sesuatu yang sedikit tidak aktif, dan itu juga hal terakhir. Jika itu adalah buku pedoman sepanjang waktu, tidak akan ada yang menyenangkan, tidak ada pembelajaran untuk Anda. Tapi nomor satu, pasti memanfaatkan pengetahuan orang lain, jangan mencoba menemukan kembali roda. Sudah pasti ada peluncur di perusahaan Anda, kemungkinan besar, berbicara dengan mereka, mencari tahu di mana mereka kacau, dan itu lebih penting daripada di mana mereka berhasil. Karena itu akan menjadi bagian dari buku pedoman yang diserahkan kepada Anda. Jadi, cari tahu di mana mereka tersandung dan mencoba menghindari kesalahan itu, karena kemungkinan Anda akan membuat kesalahan yang sama, Anda tidak melihat mereka datang. Untuk belajar dari orang -orang di sekitar Anda adalah hal yang bersahaja dalam startup dan itu tidak cukup terjadi. Anda memiliki kendur , Anda memiliki begitu banyak alat, Anda harus dapat menelepon setidaknya sekali atau dua kali sehari untuk bulan pertama, dengan orang -orang yang melakukan apa yang Anda lakukan, mencoba mencari tahu apa yang harus Anda hindari atau lakukan lebih sering, dll.
Jadi itu adalah satu hal besar yang harus Anda fokuskan begitu semua faktor lain ada. Nomor dua, maksud saya itu juga sensasi belajar setiap hari, sesuatu yang baru dan setiap pasar yang Anda luncurkan akan memiliki pembelajaran baru untuk Anda, tidak peduli berapa banyak buku bermain yang Anda baca atau berapa banyak orang yang Anda ajak bicara. Dan itu hanya bagian dari perjalanan, dan Anda berjalan dan Anda belajar saat Anda melintasi di antara geografi. Jadi ya saya pikir itu jawaban yang cukup singkat dari saya yang, belajar dari orang -orang di sekitar Anda telah melakukannya, pasti. Dan nomor dua, cukup menikmati perjalanan karena Anda akan terus membuat kesalahan dan itu bagian dari prosesnya. Dan Anda hanya ingin mengambil pukulan dan mengambil diri Anda dengan cepat dan beralih ke peran berikutnya, karena sebagian besar startup akan memaafkan juga untuk peran itu, karena itu adalah tempat yang sangat ambigu.
Jeremy AU: [00:15:01] Bagaimana orang berpikir tentang memotong ambiguitas? Jadi, banyak orang membeku ketika berada dalam peran peluncur pasar, karena ada begitu banyak ambiguitas. Ini adalah produk baru untuk diri Anda sendiri, ini adalah geografi baru untuk sebuah perusahaan, dan Anda seharusnya, Anda semua memiliki potongan teka -teki yang hilang. Jadi bagaimana pertemuan itu atau percakapan semacam itu, di mana satu pihak tidak mengetahui geografi dan memandang Anda untuk arahan, dan Anda tidak sepenuhnya memahami produk dan mekanisme perusahaan, atau Anda mengetahui geografinya. Bagaimana rapat itu dilakukan dalam hal agenda atau persiapan, atau percakapan tentang keputusan?
Ashwin Purushottam: [00:15:37] Sekarang itu pertanyaan yang bagus. Ini bisa menjadi masalah frustrasi yang hebat, terutama ketika Anda berurusan dengan perusahaan yang berkantor pusat di sisi lain dunia. Tetapi kemungkinannya, mereka tidak memahami bisnis dan nuansa budaya menjalankan apa pun yang mereka lakukan, di Singapura, atau di Asia Tenggara, atau India, atau Cina. Dan saya pikir itu menyebabkan beberapa kegagalan profil yang sangat tinggi juga, apakah Anda berbicara tentang Uber di Asia Tenggara atau di Cina, atau Amazon masih belum benar -benar dapat diluncurkan. Dan alasan saya menyebutkan ini adalah, sangat penting bagi peluncur untuk memberikan umpan balik dua arah. Dan saya pikir peluncur apa yang akan ditemukan, dan apa yang saya lihat banyak terjadi misalnya di Lime adalah, lebih mudah untuk mengikuti arus. Anda telah diberi peluncuran KPI biner, tetapi Anda akan mendapatkan bonus selama Anda melakukannya. Jika ada, Anda bahkan mungkin ditampar di pergelangan tangan karena memberikan umpan balik ke atas bahwa segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana, bagian -bagian dari teka -teki itu hilang, Anda tidak mendapatkan dukungan yang diperlukan.
Pandangan pribadi saya adalah, ini adalah pendekatan yang sangat berbeda dari banyak peluncur, apakah Anda harus selalu selaras dengan keberhasilan jangka panjang bisnis Anda. Yang berarti ya, Anda bisa bertemu dengan KPI biner Anda dan selesai dengan itu, tetapi Anda atau orang lain harus mengambil kelonggaran. Reputasi Anda berkeliling, itu mendahului Anda dalam peran Anda berikutnya atau di dalam perusahaan yang sama dalam geografi berikutnya yang Anda tuju. Jadi saya pribadi akan mengatakan, meletakkan peta jalan Anda. Jadi sejak hari pertama, Anda tidak akan memiliki semua pengetahuan tetapi mencari tahu apa yang perlu Anda lakukan. Bergantung pada pewawancara yang Anda ajak bicara, seperti yang saya sebutkan, tergantung pada buku pedoman perusahaan sendiri, tergantung pada para pemangku kepentingan yang Anda ajak bicara selama beberapa minggu pertama peran Anda, meletakkan peta jalan itu, dan kemudian mencari tahu pada langkah bijak, apa yang Anda miliki dan apa yang tidak Anda miliki.
Dari apa yang tidak Anda miliki, cari tahu apakah itu sesuatu yang dapat diberikan perusahaan Anda kepada Anda dan apakah itu layak diperjuangkan, jika mereka dapat memberi Anda apa yang Anda minta. Dan jika mereka tidak dapat menyediakannya untuk Anda, siapa yang bisa menyediakannya? Dan jika itu bahkan dapat disediakan atau Anda hanya perlu mengatasinya. Jadi, Anda perlu memecah peluncuran di potongan -potongan dan kemudian dari potongan -potongan itu mencari tahu di mana Anda bisa atau tidak bisa mendapatkan dukungan, dan ketika Anda bisa mendapatkan dukungan, apakah layak untuk memintanya, karena ingat, Anda hanya memiliki beberapa kartu yang dapat Anda mainkan. Jadi apakah ini pertarungan yang layak diperjuangkan? Dan saya pikir itu adalah keputusan yang akan Anda buat setiap hari sebagai peluncur dan itu adalah sesuatu yang tidak pernah benar -benar mereda, untuk peran itu karena selalu konstan kekacauan dan sibuk.
Jeremy AU: [00:17:53] Terima kasih telah berbagi realitas nyata di balik panggilan konferensi itu, saya bisa bayangkan. Saya pikir salah satu topik besar yang jelas muncul, dan saya berbagi sebelumnya yang akan kita bicarakan, adalah hubungan pemerintah. Yang merupakan bagian besar darinya. Peluncuran pasar sudah menjadi jadwal KPI biner untuk dipukul, komunikasi dengan HQ. Dan saya pikir gajah di dalam ruangan adalah peraturan, dan bagaimana mendekati hubungan itu. Saya tidak akan mengatakan itu adalah lembar kerja dengan sendirinya, tetapi itu jelas merupakan variabel besar dengan sendirinya yang dapat memprediksi keberhasilan atau kegagalan yang sepenuhnya independen dari semua yang baru saja kita bicarakan, tentang pengaturan kerja agenda yang baik dengan berpikir jangka panjang. Jadi bagaimana seharusnya orang berpikir tentang mencoba memahami masalah hubungan pemerintah?
Ashwin Purushottam: [00:18:38] Ini adalah bidang yang sangat besar, dan saya sama sekali tidak ahli. Saya agak didorong ke dalam kapur, dan sampai batas tertentu di Deliveroo juga. Tapi saya akan menggunakan dua pengalaman untuk menyoroti apa yang saya pelajari darinya, dan tidak berarti lagi saya seorang pelobi dengan cara apa pun. Tetapi dalam kedua peran itu, saya secara langsung bertanggung jawab untuk berbicara dengan menteri dan berbagai bawahan mereka, di berbagai departemen di Singapura dan di pemerintah Jerman. Dan saya hanya akan membandingkan keduanya, jadi baik Singapura dan Jerman dikenal karena secara ketat menerapkan aturan, dan memiliki buku pedoman yang sangat hati -hati untuk setiap industri baru yang baru yang diluncurkan. Anda tidak bisa berkeliling pemerintah, dan apa yang orang India suka saya sebut istilah yang disebut baraad, yang pada dasarnya menyelesaikan hal -hal. Dan menemukan cara untuk menyelesaikannya tidak berlaku dalam keduanya untuk geografi, tetapi Anda harus bermain dengan buku ini, atau Anda dilarang.
Jadi itulah satu kesamaan antara keduanya tetapi di mana saya melihat perbedaan besar adalah, Jerman mencakup teknologi baru dengan aturan yang sangat ketat, sedangkan Singapura, ada cara yang sangat jelas untuk mendapatkan jawaban tetapi mereka jauh lebih konservatif dalam jawaban akhir. Dan kami melihat ini dengan e-skuter dan dengan dapur awan, dan istri saya berada di fintech. Sangat sering, saya tidak akan berbicara atas namanya, tetapi dia juga bertemu beberapa hambatan peraturan. Dan saya akan memberi Anda beberapa contoh, tetapi sangat singkat. Singapura akan memberi tahu Anda, ini adalah departemen yang perlu diajak bicara dan ini adalah proses tender atau pelamar yang perlu Anda buat, tetapi pada akhirnya kemungkinan Anda mendapatkan jawaban yang sukses agak terbatas, karena mereka akan sangat konservatif dalam pendekatan mereka. Semua pemangku kepentingan yang berbeda.
Jerman akan melakukan hal yang sama, mereka akan meletakkan jalan itu untuk Anda, tetapi mereka ingin merangkul teknologi baru. Mereka ingin siap, mereka sudah memposisikan diri terhadap London, mereka ingin Berlin menjadi modal startup berikutnya. Dan api itu benar -benar ada untuk mereka dan Anda akan melihat mereka menyetujui undang -undang yang berbeda, apakah itu dapur awan atau mobilitas mikro, atau fintech lebih cepat, dan bahkan jika ada beberapa ambiguitas di tempatnya. Saya pikir ada perbedaan dalam kenyamanan untuk ambiguitas antara kedua geografi, yang pasti saya perhatikan bahwa pendekatan saya. Jadi saya pikir itu nomor satu. Saya pikir nomor dua adalah hubungan pemerintah adalah sesuatu di mana sejumlah besar kebijaksanaan diperlukan. Ini adalah orang -orang yang masih mempertahankan banyak peringkat dalam file mereka, dan Anda harus menghormati itu.
Itu tidak berfungsi seperti startup, Anda tidak bisa masuk ke sana berpakaian dengan cara tertentu, berbicara dengan cara tertentu. Anda masih perlu menghormati cara berbisnis. Dan saya pikir sangat sering, tergantung pada latar belakang budaya Anda, Anda akan melihat bahwa mogok di Asia Tenggara, tetapi Anda akan melihat budaya tertentu terlalu santai tentang hal itu, dan itu adalah kesalahan besar yang harus dilakukan. Bahkan di Jerman, tidak hanya di Asia Tenggara. Jadi saya pikir memahami nuansa budaya dan fakta bahwa pemerintah bekerja dengan cara tertentu sangat penting untuk membuat atau melanggar bisnis mereka sejak hari pertama, dan saya tidak dapat mencemarkannya sebanyak itu. Saya pikir itu adalah dua hal besar.
Jeremy AU: [00:21:29] Di akhir hari, setiap negara memiliki perbedaan spesifik tentang bagaimana mereka membuat keputusan, dan saya pikir jika Anda tidak mengetahui peta bagaimana keputusan mengalir, maka lebih baik berhati -hati dan hormat. Dan buka dengan pertanyaan secara pribadi, mulailah percakapan itu bergulir dan tanyakan apa peta itu, dan kemudian lihat ke mana perginya dari sana. Sedangkan saya kadang -kadang melihat, rekan -rekan, parasut di tumpukan batu bata sedikit dan berkata, hei, itu berhasil di sini sebelumnya, dan itu akan berhasil lagi. Itu tidak sering berakhir karena pemangku kepentingan tertentu yang harus memastikan selaras. Dalam situasi apa pun, saya pikir kadang -kadang orang lupa seberapa banyak konteks budaya yang mereka bawa. Dan hanya karena mereka akan berhasil dalam geografi lain yang melakukannya tidak berarti mereka akan berhasil lagi.
Sayangnya, saya pikir di situlah datang ke percakapan yang memungkinkan untuk memiliki pandangan adalah, bagaimana Anda berpikir orang harus menjadi pintar di sekitar peraturan pemerintah kebijakan di seluruh geografi. Misalnya, AS jelas 300 juta orang, putusan yang relatif konsisten di tingkat federal, atau beberapa negara berdasarkan perbedaan negara dan lokalitas. Namun Asia Tenggara, ini adalah sekelompok negara yang berbeda, dengan budaya dan hukum yang sangat berbeda. Hukum juga dalam bahasa yang berbeda. Jadi, bagaimana seharusnya orang menjadi pintar ke wilayah tersebut jika mereka terjun payung?
Ashwin Purushottam: [00:23:00] Itulah pertanyaannya, sebenarnya juga untuk menambahkan sesuatu ke pertanyaan Anda sebelumnya sementara saya menjawab ini, apakah Anda menyebutkan AS sekarang, dan sangat penting untuk menyoroti perbedaannya. AS memiliki lobi, yang pada dasarnya merupakan aspek penting dari semua bisnis mereka di sana. Dan saya akan mendengar dari senior saya, mengapa Anda tidak pergi melobi pemerintah Singapura setidaknya sekali seminggu. Siapa pun yang menginjakkan kaki di Singapura tahu Anda tidak melobi pemerintah Singapura, mereka memiliki aturan dan Anda mematuhi mereka. Jika Anda ingin membuat segmen baru atau bisnis baru, Anda dapat menerapkan tender dan pemerintah pasti akan mempertimbangkannya, tetapi lobi bukanlah konsep, kecuali Anda adalah perusahaan yang benar -benar masif. Dan kemudian Anda dapat menggunakan VC dll untuk memiliki lengan lobi itu. Jadi nomor satu adalah, ketika Anda mendekati Asia Tenggara, apakah itu Vietnam atau Thailand atau Singapura atau Malaysia, Anda harus mempertimbangkan pendekatan yang sama sekali berbeda untuk menyelesaikan hal -hal.
Mentalitas lobi yang khas itu tidak sama, apakah itu Singapura atau negara lain di Asia Tenggara. Jadi itu nomor satu, perbedaan besar untuk perusahaan yang lebih besar yang memasuki Asia Tenggara, yang tidak berfungsi sama. Nomor dua adalah, tidak ada jalan pintas untuk menghabiskan waktu di negara itu dan mempekerjakan penduduk setempat yang dapat memberi tahu Anda. Dan saya pikir apa yang sering terjadi, sebuah perusahaan barat akan melihat pasar, mereka akan berpikir ASEAN atau Asia Tenggara, dan mereka akan berpikir satu sarung tangan cocok untuk semuanya. Dan mereka akan mencoba meluncurkan dengan pendekatan selimut. Dan saya pikir elektronik adalah contoh yang baik, di mana berbagai perusahaan seperti, hei, ada kepadatan kritis populasi, dan banyak orang ini mampu membelinya. Mengapa Anda tidak pergi dan meluncurkan di Jakarta? Dan ini tidak berbohong, jadi ini tidak terjadi, tetapi saya mendengarnya dari pesaing saya.
Dan salah satu dari mereka melakukan hal itu, dan dalam rentang minggu, ada kematian di Jakarta. Dan itu adalah contoh yang sempurna, Anda tidak hanya perlu melihat hal lobi yang saya sebutkan, tetapi nuansa lokal, seperti ada jalur untuk elektronik, misalnya. Singapura memilikinya, Malaysia memilikinya sampai batas tertentu. Tidak ada negara lain yang memilikinya. Dan itu adalah sesuatu yang setiap bisnis, apakah itu e-commerce atau sesuatu, perlu dilihat. Dan tidak ada jalan pintas, perlu mempekerjakan penduduk setempat, bahkan mungkin berbicara dengan pemerintah daerah, baik lobi, atau agensi seperti itu yang dapat memberi tahu Anda pada awalnya, dan membantu Anda, bahkan jika mereka membebankan biaya mahal. Mereka akan membantu Anda menghindari mereka yang sangat kritis mengonsumsi kesalahan menghancurkan PR, yang mungkin tidak dapat dihindari selama enam hingga 12 bulan ke depan, jika Anda tidak berkonsultasi.
Jadi ambil pendekatan panjang untuk pendekatan spesifik negara Anda dan bicaralah dengan penduduk setempat, benar -benar yang tahu apa yang mereka bicarakan.
Jeremy AU: [00:25:40] Saya pikir di situlah kami berdua setuju adalah, kita berbicara tentang banyak tentang mengambil pandangan menengah ke jangka panjang yang, bukannya, bagaimana kita meluncurkan secepat mungkin, versus, bagaimana kita menjadikan ini sebagai pembuatan yang berkelanjutan, bernilai, bahkan lengan perusahaan yang lebih menguntungkan? Yang lebih dari mentalitas GM. Saya pikir banyak peluncur pasar baru, mereka memiliki jalur itu terbuka untuk mereka. Mereka akhirnya bisa dipromosikan untuk menjadi GM geografi yang mereka luncurkan, atau mereka dapat melihat diri mereka menumbuhkan keterampilan untuk menjadi GM di unit ini atau dalam geografi yang berbeda. Hal -hal apa yang perlu mereka lakukan secara eksplisit secara berbeda untuk masuk ke peran GM, atau setidaknya memiliki keterampilan yang ditetapkan untuk menjadi GM?
Ashwin Purushottam: [00:26:20] Tentu. Jadi saya pikir satu aspek yang relatif tidak berwujud adalah manajemen orang. Saat Anda berada dalam peran peluncuran, ya Anda mungkin mengelola orang -orang tertentu, tetapi umumnya lebih dari waktu yang lebih singkat. Dan seperti yang saya sebutkan, KPI jauh lebih sederhana, seperti peluncuran, mencapai sejumlah penjualan, dll. Nomor satu adalah, dapatkah Anda menumbuhkan tim itu dan juga mengelola variasi vertikal yang lebih luas, apakah itu dari operasi penjualan ke pemasaran seperti yang saya sebutkan sebelumnya . Dapatkah Anda benar -benar mengelola semua hal dan dua kali lipat, tiga kali lipat, empat kali lipat dari berbagai aspek bisnis, yang bertentangan dengan hanya berfokus pada operasi yang tampaknya dan penjualan pasar. Jadi itu nomor satu, aspek manajemen tim apakah itu budaya yang Anda bangun atau KPI yang Anda cari sangat penting. Dan Anda harus membuktikan dalam peran Anda sebelumnya bahwa Anda dapat melakukannya sangat sering. Ini sedikit seperti dalam konsultasi, sebelum Anda dipromosikan menjadi manajer proyek atau kepala sekolah atau apa pun yang Anda ingin menyebutnya, Anda harus melakukan peran itu untuk sementara waktu dengan penunjukan Anda saat ini, atau Anda mendapatkan gerakan formal.
Jadi itu nomor satu. Nomor dua selalu memiliki kerendahan hati , dan saya pikir banyak peluncur proyek yang masuk ke bidang GM bahwa itu akan datang dengan banyak hak, dan tiba -tiba Anda tidak perlu membuat tangan Anda kotor. Dan saya melihat ini terjadi lebih dari sekali, di mana rasanya menunggu, Anda masih berharap saya melakukan tugas XYZ ketika saya seorang GM? Dan saya pikir memahami pelanggan Anda, berada di tanah adalah sesuatu yang bahkan lebih penting, ketika Anda seorang GM. Dan mempertahankan tingkat koneksi itu di kedua peran itu sangat penting. Jadi, Anda harus terus berhubungan dengan pelanggan Anda sebagai peluncur proyek, dan pastikan Anda membawa wawasan itu ke dalam pekerjaan Anda, dan Anda dapat beralih ke tim yang lebih besar yang melakukan itu sebagai GM. Itu nomor dua. Ya saya pikir akhirnya benar -benar membuat lompatan itu, Anda harus dapat membuktikan bahwa Anda dapat memahami keduanya, itu terdengar seperti klise, tetapi Anda berdua pemandangan 20.000 kaki dan juga pemandangan 20 kaki . Di situlah Anda dapat melihat metrik bisnis yang menyeluruh, profitabilitas, EBIT dll, tetapi juga operasional sehari -hari yang sebenarnya.
Apa throughput Anda, apa yang terjadi pada tingkat pengiriman yang relatif jika Anda berada dalam bisnis makanan, atau e-commerce pada titik tingkat pengiriman, di mana operasi rusak, dan juga delegasi? Yang merupakan bagian dari poin ketiga itu, tetapi Anda berada di tampilan 20.000 kaki Anda tidak dapat terlibat dalam apa pun. Sedangkan di peluncur pasar, Anda harus terlibat dengan segalanya. Tapi pergantian itu agak menantang bagi banyak orang, itu juga menantang bagi saya, karena saya harus melakukannya sebaliknya, pergi dari pemandangan 20.000 kaki menjadi sangat langsung. Saya pikir tidak semua orang dapat melakukan transisi yang sukses itu, beberapa orang masih cenderung mengelola mikro dan mereka kehilangan gambaran yang lebih besar, yang lain cenderung terlalu lepas dan mereka tidak mengerti apa yang dilakukan pelanggan. Jadi ya, saya pikir ketiga hal itu sangat penting ketika melakukan lompatan dari peluncur ke peran GM.
Jeremy Au: [00:29:06] Ya saya pikir itu benar karena ada begitu banyak hal yang bergerak, seperti hal yang tidak berwujud di sana, ruang lingkupnya berubah, dan keadaan permainan berubah, selama transisi ini. Saya ingin sekali mendengar sedikit lebih banyak saat kita, mur dan baut. Anda sebutkan sebelumnya tentang juga seperti dorongan menuju profitabilitas, yang merupakan perubahan KPI dari biner ke keberlanjutan, kelayakan, profitabilitas kota. Dan misalnya, Anda menyebutkan peluncuran Bangun, tetapi mereka tidak memikirkan kematian atau keamanan, atau tidak sendiri tetapi para pesaing kepala. Tetapi karena itu tersirat sebagai rusak karena KPI, yang seperti mari kita terburu -buru meluncurkan versus cara lain, yaitu bagaimana kita membuat, katakanlah Indonesia atau Singapura seperti bagian yang layak dari teka -teki untuk perusahaan? Bagaimana seharusnya orang berpikir tentang profitabilitas dan kelayakan itu, saya pikir Anda mulai menyebutkan beberapa hal itu, seperti memelihara hubungan pemerintah, membangun tim lain, memikirkan profitabilitas. Jadi, bagaimana seharusnya mereka melalui mekanisme pemikiran tentang apa itu KPI itu?
Ashwin Purushottam: [00:30:13] Saya akan mencoba meringkas ini sesingkat mungkin karena pertanyaan yang begitu lama. Nomor satu adalah, produk atau layanan fundamental Anda sendiri, apakah itu sangat berkomoditisasi, dalam hal ini profitabilitas adalah aspek jangka panjang . Anda harus fokus pada akuisisi pelanggan, dan untuk itu Anda memerlukan diskon. Realitas keras, apakah Anda berada di Singapura di mana per kapita lebih tinggi atau di Vietnam, orang -orang suka diskon. Dan mereka menyukai diskon lebih dari pekerjaan lain, dan mungkin satu -satunya pesaing lainnya adalah India. Mereka bahkan bukan Cina. Jadi seberapa dipertahankan produk Anda dan seberapa tinggi hambatannya? Itu nomor satu. Itu pasti akan memengaruhi Anda, impas Anda. Nomor dua adalah investasi awal Anda dan ini berlaku untuk bisnis apa pun. Ini adalah titik generik, tetapi pada saat yang sama sangat bersahaja sekarang. Jika Anda membangun dapur cloud, Anda perlu berinvestasi, di muka misalnya, menjadi banyak aset, di mana capex Anda sangat berat, impas Anda ditunda ke tanggal yang lebih lambat, dan itu adalah harapan yang harus Anda latar.
Dan mungkin KPI pertama akan mencapai titik impas atau hanya biaya variabel sehari -hari Anda, jika ia jauh lebih jauh. Tetapi jika Anda berinvestasi dalam sesuatu seperti mengatakan e-skuter, ya, produksi atau pembelian skuter adalah biaya Anda, tetapi itu adalah satu-satunya biaya Anda secara efektif. Setelah itu sedikit menjalankan operasi sehari -hari, banyak yang di -outsourcing, untuk membawa skuter kembali dan menagihnya. Dan itu adalah KPI yang benar -benar perlu Anda fokuskan, sehingga model bisnis Anda sendiri akan sangat memutuskan tingkat EBITA, atau Anda tahu apa pun profitabilitas apa pun yang Anda inginkan. Saya pikir itu adalah yang utama, dan saya pikir satu hal yang saya benar -benar ingin stres dalam hal profitabilitas, adalah memahami bagaimana perusahaan Anda hanya melakukan akuntansi. Dan ini adalah sesuatu yang saya pikir siapa pun yang bekerja di perusahaan teknologi, perusahaan teknologi mana pun. Ini dari semua jalan dari IPO ke Ubers, mana yang harus mengungkapkan keuangan mereka, kepada perusahaan yang baru saja mulai.
Metriknya sangat kabur, Anda tidak benar -benar tahu apa yang akan terjadi adalah ini overhead saya, adalah biaya gudang yang bahkan diukur, Anda tidak tahu. Tetapi hanya memahami dan meluangkan waktu untuk benar -benar duduk dengan tim keuangan Anda, dan tahu apa yang diukur sangat penting. Dan saya akan memberi contoh, di salah satu perusahaan teknologi saya, tidak ada orang dan secara harfiah di benua ini, tahu apa yang sebenarnya dimasukkan oleh metrik untuk profitabilitas. Dan sampai benar -benar memiliki panggilan dengan CFO, dan orang yang disebutkan, oh sebenarnya, item baris itu bukan bagian darinya dan itu adalah, semua orang di ruangan itu seperti, oh. Itu seperti momen halo cahaya yang menyingsing pada kami. Ketahuilah apa yang Anda maksud ketika Anda disuruh fokus pada profitabilitas, karena kemungkinan senior Anda tidak. Jadi memahami apa bagian dari itu sangat kritis dan sangat bersahaja juga.
Jeremy Au: [00:32:57] Itu membuat saya tertawa, namun itu benar. Anda harus benar -benar menyadari hal itu, saya pikir mengetahui apa yang saya sebut tuas operasional. Pikirkan tentang hal itu dari bahan baku kami, hingga pemrosesan kami, ke manajemen kami. Saya pikir ini sangat linier di mana kami memahami bagaimana biaya ditambahkan dalam suatu proses, tetapi saya pikir itu tidak intuitif bagi orang untuk memecahnya seperti ini adalah pengeluaran tetap saya, versus pengeluaran tidak langsung saya, dan kemudian biaya variabel Anda, dan kemudian apa pun yang telah menjadi biaya langsung dan biaya tidak langsung. Dan mana dari mereka yang sebenarnya berperan untuk geografi ini versus perusahaan yang lebih luas dan lini produk ini. Saya pikir jika Anda tidak dapat memikirkan tiga lapisan percakapan di sekitar profitabilitas, maka di situlah Anda kehilangan jejak di mana metrik berada, dan kemudian Anda kehilangan jejak di mana KPI Anda berada. Dan saya pikir hal yang paling penting, saya pikir Anda telah menyebutkan adalah, biasanya di mana ia bermuara, begitu formula itu turun menjadi cukup jelas mengapa dua atau tiga langkah operasional yang sangat penting bagi Anda untuk dipaku.
Semua orang mengendarai metrik operasi. Anda tidak akan mengubah jumlah pajak yang terjadi dalam geografi lokal, Anda tidak akan mengubah biaya dasar barang yang dijual karena itu adalah sesuatu yang dilakukan oleh markas besar, tetapi ada beberapa pengungkit di antara itu Anda benar -benar memiliki kekuatan sebagai GM atau sebagai peluncur pasar. Saya pikir saya ingin mendengar dari Anda, bagaimana seharusnya orang mengelola psikologi mereka di sekitar peran ini? Ada begitu banyak ambiguitas, ada begitu banyak gerakan, Anda bekerja di zona waktu yang berbeda, bagaimana mereka mengelola mereka, saya tidak akan menyebutnya keseimbangan kehidupan kerja, tetapi bagaimana mereka mempertahankan keseimbangan dalam proses ini?
Ashwin Purushottam: [00:34:36] Jadi saya akan memberi tahu Anda sesuatu yang umum yang saya perhatikan di semua peluncuran pasar, dan saya tidak memenuhi banyak kriteria ini. Saya ingin memulai dengan mengatakan, saya sudah menikah, kami baru saja punya bayi. Tapi yang akan Anda temukan di peluncur pasar klasik adalah, mereka lajang dan mereka berusia pertengahan hingga akhir 20 -an. Dan alasan saya menyebutkan ini adalah, ini membutuhkan mobilitas geografis yang sering, Anda tinggal di luar koper di hotel. Dan maksud saya, bukan dua koper, karena Anda tidak memiliki tunjangan bagasi itu. Dan itu sangat penting, Anda akan menyadari begitu Anda bepergian, apakah Anda seorang konsultan atau peluncur. Anda harus bisa bangun jam 3 pagi di pagi hari untuk panggilan mingguan itu, yang terjadi di San Francisco atau ketika Anda berada di Taipei.
Anda harus fleksibel dengan gaya hidup semacam itu dan itu bisa melelahkan pada banyak orang, terutama jika mereka sedikit lebih tua, jika mereka memiliki keluarga, jika mereka memiliki komitmen. Itu adalah sesuatu yang harus ditanyakan pada diri sendiri, adalah pengorbanan yang bersedia Anda lakukan dalam kualitas hidup Anda. Dan saya merasa jika Anda berada di tahap yang benar dalam hidup Anda, pengalaman itu tidak tertandingi. Memiliki paparan semacam itu terhadap budaya yang berbeda, model bisnis yang berbeda dan hanya belajar dari keberhasilan dan kegagalan Anda, itu sangat sulit untuk masuk ke industri lain, bahkan dalam konsultasi . Jadi saya akan mengatakan, tanyakan pada diri Anda pertanyaan -pertanyaan itu, apakah Anda bersedia melakukan pengorbanan itu. Jika ya, itu terbayar mahal, dan benar -benar sepadan.
Jeremy au: [00:35:52] Jadi, waspadai kepribadian seperti apa Anda, gaya hidup perjalanan seperti apa Anda baik -baik saja menunggu sebelum masuk?
Ashwin Purushottam: [00:35:59] Tentu saja, dan itu benar -benar dapat membuat atau menghancurkan pengalaman Anda. Dan mungkin juga hanya untuk berbicara sedikit tentang stres, salah satu tuas terbesar untuk stres adalah, saya menyebutkan GM adalah semacam akhir dari garis, dalam hal tanggung jawab, tetapi peluncur adalah pertunjukan satu wanita. Ini adalah satu wanita atau satu pria pertunjukan. Itu berarti bahwa, meskipun Anda memiliki KPI biner yang lebih mudah, jika Anda gagal, itu cukup dramatis, Anda tidak meluncurkan, seluruh bisnis gagal. Dan semua bobot itu ada di pundak Anda, banyak orang tidak perlu berurusan dengan itu dengan baik. Saya telah mendengar secara tidak langsung peluncur, itu terlalu banyak untuk mereka dan saya benar -benar mengerti saya merasakan hal itu kadang -kadang juga. Ketika tenggat waktu semakin dekat, Anda tidak memiliki elemen di tempatnya, dan Anda tidak harus memiliki siapa pun yang harus disalahkan pada saat itu, hanya saja Anda. Jadi, dapatkah Anda menangani tekanan geografis itu, tekanan tenggat waktu, dan fakta bahwa Anda adalah seorang wanita yang ditunjukkan oleh seorang pria? Itu adalah sesuatu lagi, pertanyaan pribadi yang perlu Anda tanyakan pada diri sendiri.
Jeremy AU: [00:36:53] Bagaimana menurut Anda bahwa telah ada tren yang jelas selalu dari hari pertama, perusahaan multinasional yang pindah ke Asia Tenggara, dan sekarang sebagai startup teknologi yang pindah ke Asia Tenggara, mendirikan kantor. Jelas saya pikir kita melihat divisi peran antara seperti tim teknik sering tetap berpegang pada HQ atau kepemimpinan senior terpencil mereka di satu lokasi, kantor satelit. Bagaimana seharusnya kita berpikir tentang pengaturan optimal untuk dinamika semacam ini, atau bagaimana seseorang seharusnya menavigasi dinamika menjadi setara dengan kantor satelit? Salah satu contoh yang kami dengar adalah, alasan mengapa Grab dapat bersaing, adalah karena Grab mampu memobilisasi sumber daya tekniknya dalam fokus yang jauh lebih banyak daripada Uber. Jadi ikon akan berubah, bahasa dan lokalisasi, bahkan seperti meluncurkan, seperti yang Anda katakan fitur dan promosi dengan dinamika yang berbeda ini. Sampai taraf tertentu kita telah melihat bahwa percakapan itu terjadi di Uber, di Internet Rocket juga, jadi bagaimana pendapat Anda tentang itu?
Ashwin Purushottam: [00:37:56] Ya, saya akan mengambil dari beberapa poin dari apa yang saya sebutkan sebelumnya. Nomor satu, dan ada banyak contoh, mungkin saya hanya bisa menekankan pada mereka hanya untuk menunjukkan betapa universal ini ada di sini. Entah itu ebay tahun 2007 yang kalah sekarang raksasa, Alibaba. Dari Uber kalah dari Didi atau ambil, dari Uber Eats kalah dari Zomato di India dan Swedia. Contohnya adalah yang tak terhitung jumlahnya, di mana mitra yang jauh lebih didanai dan jauh lebih mapan mencoba meluncurkan di salah satu negara Asia, dan hanya tersesat dalam waktu tiga tahun. Saya merasa mereka sepertinya tidak belajar darinya karena Anda melihat kesalahan yang sama dilakukan lagi dan lagi. Dan itu bermuara pada nomor satu, lokalisasi. Lokalisasi adalah bagian besar tentang sumber rekayasa yang adil, karena para insinyur adalah hambatan terakhir Anda antara memahami ide atau menerima wawasan pelanggan, dan membuatnya memanifestasikan dirinya dalam perubahan produk nyata yang sebenarnya.
Dan apa yang akan Anda temukan di banyak perusahaan teknologi Amerika dan Inggris, adalah tim teknologi mereka berlokasi di geografi tersebut dan mereka hanya fokus pada geografi tersebut. Dan mereka tidak memiliki wawasan dan mereka tidak memiliki manajer produk di pasar Asia Tenggara atau India atau Cina, untuk memberikan wawasan itu kembali atau jika mereka memiliki manajer proyek, mereka tidak memiliki cukup banyak orang teknologi yang didedikasikan untuk mengubahnya menjadi. Dan saya pikir semua orang yang bekerja di geografi ini merasakan frustrasi pada suatu saat. Jadi, lokalisasi dalam hal kurangnya manajer produk atau kurangnya insinyur teknologi, atau kurangnya orang yang melakukan wawasan pelanggan atau survei pelanggan adalah salah satu hambatan terbesar untuk sukses bagi perusahaan Barat yang datang ke Asia Tenggara, karena kurangnya lokalisasi. Nomor dua, saya tidak akan terlalu menekankan tentang ini, tetapi peraturan yang sudah kami bicarakan.
Anda perlu memahami setiap orang, tidak ada jalan pintas. Anda hanya perlu mempekerjakan orang di lapangan atau lembaga untuk memahami hal itu, jika tidak itu akan menjadi membuat atau istirahat. Seperti semua contoh yang saya sebutkan sebelumnya, saya mengetahui pekerjaan masing -masing. Dan akhirnya, manajemen. Saya pikir CEO Netflix Reed Hastings menyentuh ini dalam buku barunya, dan kita semua pernah mengalami ini dalam beberapa bentuk atau yang lain. Gaya Amerika atau Eropa, dan Eropa adalah ember besar. Jerman pada dasarnya sangat berbeda dari Prancis, dari Inggris setelah Inggris, menerjemahkan gaya manajemen itu ke dalam tim yang sukses dan budaya kerja tidak selalu terjadi dengan lancar. Dan mencari tahu bagaimana Anda dapat beralih, saya tidak akan mengatakan kekuatan, tetapi kemampuan untuk mengelola penduduk setempat, atau berada di tanah sendiri untuk jumlah waktu sehingga Anda memahami nuansa manajemen tersebut, dapat benar -benar membuat atau menghancurkan usaha.
Dan saya telah melihat ini terjadi antara orang India dan Asia Tenggara dari berbagai negara, saya telah melihat ini terjadi antara orang Amerika dan India, Amerika dan Asia Tenggara. Ada keretakan budaya yang luas antara cara Anda bekerja di rumah dan bagaimana Anda menyelesaikan sesuatu, dan bagaimana orang menerima umpan balik dan cara kerjanya di sini. Ini benar -benar dapat membuat atau menghancurkan bisnis Anda, dan memahami bahwa cepat dan mengadaptasi cara Anda, atau menemukan orang lain yang mengetahui cara -cara itu lebih baik dari Anda, adalah faktor utama atau mematahkan faktor dalam lokalisasi bagi perusahaan Barat yang ingin pindah ke timur.
Jeremy AU: [00:41:02] Itu sangat benar dan saya pikir inti dari perusahaan -perusahaan yang berhasil, memperluas regional dan global versus yang tidak. Dan saya pikir perusahaan multinasional besar seperti Shell, perusahaan minyak & gas, mereka cukup banyak melakukan semua hal itu. Mereka memiliki insinyur, mereka memiliki markas besar, mereka memiliki program yang sangat rotasi di seluruh geografi. Jadi saya pikir mereka memiliki DNA itu sekarang untuk memperjuangkan irisan global itu. Saya pikir untuk startup teknologi, mereka selalu menemukan kembali untuk pertama kalinya, meluncurkan pasar baru di wilayah Anda, sebagai bagian dari suatu proses. Saya kira pertanyaan terakhir yang saya miliki untuk Anda adalah, sekarang ketika kami memikirkan jalur kehidupan, dalam hal mengatakan, saya telah melakukan konsultasi, saya telah melakukan peluncuran pasar, saya telah melakukan peran GM. Apa yang akan Anda katakan telah menjadi buku atau sumber daya yang sangat membantu yang menurut Anda telah membantu untuk perjalanan Anda sejauh ini?
Ashwin Purushottam: [00:42:02] Oh, itu yang sulit. Saya membaca banyak buku dan sangat sering saya akan menemukan banyak konten umum di antara mereka, karena siapa pun yang membaca banyak buku tentang apakah itu manajemen, atau kepemimpinan, atau startup teknologi. Jadi sulit untuk menentukan dua atau tiga orang, tetapi saya akan mengambil langkah mundur dari menyelam langsung ke buku -buku manajemen dan mungkin melihat sesuatu yang dapat membantu orang memulai karir mereka, atau bahkan di tengah -tengah karier seperti saya, atau tahap awal. Yang berfokus pada nilai -nilai atau prinsip Anda, dan saya merasa begitu Anda memiliki beberapa ide dan itu akan berubah seiring waktu juga. Beberapa ide di mana mereka akan berdiri, itu semacam membuat filter untuk pengambilan keputusan Anda. Dan filter itu berlaku untuk kehidupan pribadi dan profesional Anda.
Dan satu buku yang saya temukan, yang sangat umum tersedia, banyak orang yang membacanya, adalah prinsip -prinsip Ray Dalio . Dia tentu saja mencantumkan prinsip -prinsipnya sendiri, dan Anda tidak harus setuju dengan mereka, tetapi lebih hanya memahami proses pemikiran tentang bagaimana Anda dapat membuat filter untuk membuat keputusan, yang sangat kritis, dan secara fundamental mengubah cara saya mendekati pemecahan masalah, setelah membaca buku itu. Jadi itu yang sangat besar. Terlepas dari itu, baru -baru ini saya membaca buku sebenarnya yang sangat mengganggu dari CEO Netflix berjudul, No Rules, Aturan . Itu baru saja keluar. Dan alasan saya menyebutkan ini tentu saja, karena itu segar dalam pikiran saya tetapi karena Netflix memiliki pendekatan tangan yang drastis untuk membangun bakat. Dan itu membuat saya berkeringat hanya membaca buku, berpikir bagaimana Anda menerapkan perubahan ini?
Misalnya, tidak memiliki kebijakan liburan, atau memungkinkan anak tangga paling junior untuk membuat keputusan tentang penawaran jutaan dolar tanpa berkonsultasi dengan senior Anda. Semua ini, tentu saja bermuara pada kepadatan bakat tinggi, dan saya pikir membangun budaya semacam itu adalah gaya manajemen yang sangat aktif dan itu adalah sesuatu yang ingin saya lakukan, dan saya pikir membaca buku itu hebat. Dan akhirnya, keterbukaan radikal . Saya sebenarnya hanya membaca paruh pertama dari Candor Radikal, saya tidak membaca buku lengkapnya. Ini adalah buku yang sangat klise, Anda akan menemukan unsur -unsurnya di setiap buku manajemen yang cukup banyak Anda baca sekarang. Untuk beberapa alasan bahwa seseorang benar -benar terjebak dengan saya ketika saya membacanya sekitar empat atau lima tahun yang lalu, dan saya secara pribadi mencoba menerapkan keterbukaan radikal, atau apa pun yang Anda ingin menyebutnya, transparansi radikal, di semua tim saya. Dan itu membuat banyak budaya sangat tidak nyaman, banyak orang sangat tidak nyaman, tetapi saya merasa secara keseluruhan, itu untuk kepentingan pertumbuhan pribadi dan profesional. Jadi saya pikir, jika saya hanya harus mengoceh dua atau tiga buku, itu pasti baik -baik saja.
Jeremy AU: [00:44:23] Luar biasa, terima kasih banyak telah berbagi refleksi dan nasihat Anda yang bijaksana.
Ashwin Purushottam: [00:44:30] Terima kasih telah menerima saya di sini, Jeremy. Sangat menghargainya.